The Culture Code de Daniel Coyle (título de la edición en inglés porque hay dos ediciones en español con títulos incomprensiblemente distintos: Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león y El Código de la Cultura) se centra en la idea de que la cultura de una organización o grupo es fundamental para determinar su éxito. Coyle argumenta que la cultura de una organización se crea a través de tres factores clave: la seguridad, la pertenencia y la significancia.
La seguridad se refiere a la confianza y la certeza de que los miembros del grupo pueden arriesgarse y experimentar sin temor a fracasar. La pertenencia se refiere a la sensación de sentirse valorado y conectado con los demás miembros del grupo. Y la significancia se refiere a la creencia en que lo que se hace en el grupo es importante y tiene un propósito mayor.
Coyle sostiene que estos tres factores son clave para crear una cultura de éxito y que pueden ser aplicados en cualquier organización o grupo.
Qué novedad aporta el libro The Culture Code de Daniel Coyle?
«The Culture Code» aporta varias novedades y contribuciones a la comprensión de la cultura organizacional:
- El concepto de «cultura del éxito»: Introduce el concepto de «cultura del éxito», que define como una cultura caracterizada por una seguridad, pertenencia y significancia fuertes.
- El énfasis en la observación y el análisis de la cultura: Hace hincapié en la importancia de observar y analizar la cultura de una organización para identificar sus factores clave de éxito.
- Un nuevo enfoque sobre la formación de la cultura: Argumenta que la cultura no se forma de forma aleatoria, sino que puede ser construida de forma deliberada y proactiva.
¿Qué teorías y creencias existentes contradice?
«The Culture Code» contradice algunas teorías y creencias preexistentes sobre la cultura organizacional:
- La idea de que la cultura es algo abstracto y difícil de medir: Coyle argumenta que la cultura puede ser observada y analizada de forma objetiva y cuantificable.
- La idea de que la cultura es estática y no puede cambiar: Coyle sostiene que la cultura puede ser modificada y mejorada deliberadamente.
- La creencia en que la cultura es determinada por factores externos: Coyle argumenta que la cultura es formada por factores internos de la organización, como la liderazgo, la comunicación y las prácticas organizacionales.
Principales ideas de The Culture Code de Daniel Coyle
- Las culturas de grupo débiles son el resultado de centrarse en las habilidades y descuidar las interacciones.
- Cultivar un sentido de seguridad y pertenencia es la base de una cultura de grupo sólida.
- Haz saber a la gente que los estás escuchando y que sabes que no eres perfecto.
- Compartir tus vulnerabilidades es vital si deseas que tu grupo se desempeñe al más alto nivel.
- Comunica tu expectativa de que las personas cooperen y lidera el camino mostrando tus vulnerabilidades.
- Establecer un sentido común de propósito es el secreto para lograr un excelente desempeño grupal.
- Si deseas desarrollar un sentido de propósito, repítelo una y otra vez y no evites los eslóganes cursis.
Las culturas de grupo débiles son el resultado de centrarse en las habilidades y descuidar las interacciones.
Ya sea una familia, un círculo de amigos o compañeros de trabajo, todos somos miembros de diferentes grupos. Y, grande o pequeño, cada grupo tiene su propia cultura distintiva.
Entonces, ¿qué es una cultura de grupo ?
En esencia, son las relaciones entre personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común.
Sin embargo, no todas las culturas grupales son iguales. Algunos funcionan bien, mientras que otros no funcionan.
Puedes detectar una mala cultura de grupo a un kilómetro de distancia. Si alguna vez trabajó en una oficina o vivió en una casa con una cultura de grupo defectuosa, sabrá que la atmósfera es tan espesa y tensa que podría cortarla con un cuchillo.
Esto suele ser el resultado de que los miembros del grupo se centren en algo equivocado.
En lugar de prestar atención a la calidad de sus interacciones, luchan por determinar su posición dentro del grupo y dedican tiempo a preocuparse por su propio estatus.
Tan pronto como empiezas a hacer eso, ya no estás concentrado en el trabajo que tienes entre manos; todo se convierte en una cuestión de qué ideas pueden ser criticadas y qué reglas están abiertas al debate. Ésa es una receta para el desastre.
Tomemos como ejemplo un estudio realizado por el ingeniero Peter Skillman. Pidió a grupos de niños de guardería, estudiantes de escuelas de negocios y abogados que participaran en un sencillo concurso. El objetivo del ejercicio era construir la estructura más alta posible utilizando espaguetis crudos, cinta adhesiva, un metro de cuerda y un solo malvavisco.
Si fueras del tipo que apuesta, seguramente apostarías tu dinero por los estudiantes o los abogados, ¿verdad? Después de todo, son los que tienen más conocimientos, experiencia y conocimientos generales.
Al final resultó que, eran los niños de jardín de infantes quienes generalmente ganaban.
Entonces, ¿cómo prevalecieron sobre sus competidores mayores y presumiblemente más sabios?
La respuesta está en la dinámica de grupo. Los estudiantes de la escuela de negocios, por ejemplo, siempre comenzaban analizando la tarea en cuestión, discutiendo la estrategia correcta a seguir y estableciendo silenciosamente una jerarquía.
Los niños de jardín de infantes siguieron un enfoque radicalmente diferente. En lugar de tratar de descubrir quién era responsable de qué, simplemente continuaron con la tarea. Sin desperdiciar una palabra, se apiñaron y comenzaron a experimentar. Si un intento fallaba, intentaban otra cosa.
Terminaron ganando el concurso porque se centraron en la interacción; estaban cooperando para lograr un objetivo compartido en lugar de competir entre ellos.
Entonces, ¿cómo puedes hacer que tus grupos se parezcan más a los de los niños de jardín de infantes?
En los siguientes apartados, profundizaré en la cuestión de la cultura grupal para descubrirlo.
Cultivar un sentido de seguridad y pertenencia es la base de una cultura de grupo sólida.
Imagina que te han asignado una tarea compleja que exige cada gramo de su habilidad y experiencia. Tienes dos opciones en cuanto a dónde trabajar: tu propia casa o una habitación llena de completos extraños. ¿En qué entorno tendría más probabilidades de tener éxito?
La mayoría de nosotros no lo dudaríamos; por supuesto, sería mucho más fácil en nuestra propia casa, ¿verdad? Es un entorno seguro y el mismo principio se aplica a los grupos. Un grupo se desempeña a un nivel mucho más alto si cada uno de sus miembros se siente seguro.
Vale la pena pensar un poco en el concepto de seguridad. ¿Qué es y por qué es tan importante?
En última instancia, la seguridad se trata de una sensación de familiaridad y conexiones. Cuando nos sentimos seguros, sabemos que no hay peligros invisibles acechando en cada esquina. Una cultura de grupo sólida fomenta ese sentido y eso, a su vez, impulsa el desempeño individual.
Tomemos como ejemplo un estudio realizado por Will Felps, profesor asociado de la Universidad de Gales del Sur.
Felps ordenó a un hombre llamado Nick que asumiera diferentes roles entre varios grupos a los que se les había encomendado la tarea de desarrollar un plan de marketing para una empresa. Adoptando la apariencia de un holgazán desagradable, Nick holgazaneaba y obstruía el progreso del trabajo del grupo. En la mayoría de los casos, su comportamiento fue contagioso: quienes lo rodeaban reflejaron su actitud y comenzaron a comportarse de la misma manera.
Sólo un grupo resultó inmune a este comportamiento. Este era un grupo en el que uno de los miembros, Jonathan, contrarrestaba constantemente la mala actitud de Nick con calidez y positividad. Al hacer que quienes lo rodeaban se sintieran seguros y cómodos, ayudó al grupo a tener un buen desempeño a pesar de la presencia de una “manzana podrida” entre ellos.
Este hallazgo subraya un punto importante: nos desempeñamos mejor cuando recibimos señales de pertenencia que refuerzan nuestra percepción de seguridad.
Se pueden encontrar más pruebas de esto en otro estudio sobre el desempeño grupal realizado por el profesor Alex “Sandy” Pentland en el MIT Media Lab.
Pentland hizo que dos grupos de estudiantes desempeñaran el papel de jefes y empleados en negociaciones sobre salario, beneficios de salud y vacaciones. Luego, Pentland utilizó el llamado sociómetro (un sensor de recopilación de datos programado para detectar señales de pertenencia como el contacto visual, el mimetismo y la proximidad física) para analizar las negociaciones.
Prestar atención a estas señales permitió a Pentland evaluar la sensación de seguridad de los participantes. Nuestros cerebros están programados para estar constantemente alerta y atentos a señales de peligro, por lo que estos rasgos de comportamiento son una buena indicación de cuándo nos sentimos seguros en nuestro entorno.
Pentland descubrió que podía predecir el resultado de las sesiones de negociación con sólo mirar los primeros cinco minutos de los datos que había recopilado. Fue la interacción la que determinó el resultado, no lo que se decía.
Haz saber a la gente que los estás escuchando y que sabes que no eres perfecto.
Por eso sabemos que el éxito de los grupos depende de que todos se sientan seguros. Pero crear un entorno seguro no es algo que pueda aprenderse de un libro. Al igual que perfeccionar tus habilidades futbolísticas, es algo que requiere tiempo y práctica.
Dicho esto, hay algunos consejos que pueden ayudarte en el camino.
Si deseas crear un entorno de trabajo seguro, es esencial que hacer saber a las personas que te rodean que estás escuchando lo que tienen que decir.
Considera una idea desarrollada por Ben Waber, fundador de la firma de consultoría de comportamiento Humanyze. Siempre que visita empresas u organizaciones con una cultura de grupo exitosa, invariablemente ve las mismas cosas.
La gente demuestra que se escuchan unos a otros; inclinan la cabeza hacia el hablante, levantan las cejas y apenas parpadean. También utilizan marcadores lingüísticos para demostrar que están prestando atención, intercalando palabras de afirmación como «ajá», «correcto», «sí», etc.
Es una forma sencilla y eficaz de hacer que las personas se sientan seguras. ¡Pruébalo alguna vez!
Sin embargo, intervenir ocasionalmente para demostrar que estás siguiendo el hilo de pensamiento de alguien no es lo mismo que interrumpirlo. Los grandes oyentes saben cuándo reprimirse.
Esto es importante porque las interrupciones perturban el flujo fluido de las interacciones que fomentan un sentido de pertenencia y seguridad.
Waber también se dio cuenta de esto cuando observó la dinámica del grupo. Los vendedores que interrumpieron a sus compradores potenciales, por ejemplo, no tuvieron tanto éxito como aquellos que dedicaron más tiempo a escucharlos.
Otro consejo importante es dejar que la gente vea tus debilidades. Demostrar que eres consciente de tus propias imperfecciones y admitir que también cometes errores desde el principio de una interacción sienta las bases para una sensación de seguridad.
Por supuesto, no es fácil admitirlo. Por lo general, estamos decididos a deslumbrar a los demás con nuestra competencia, pero esa no es la mejor manera de tranquilizar a los demás. Una estrategia mucho más eficaz es hacer que los demás sientan que necesitas su ayuda.
Esto puede ser tan simple como usar una frase que invite a opinar como “Puede que me equivoque, por supuesto”, “¿Me perdí algo?” o preguntarle a alguien qué piensa.
Esa es la primera habilidad clave que necesita para crear un entorno seguro. En el siguiente apartado, veremos más de cerca una segunda estrategia esencial.
Compartir tus vulnerabilidades es vital si deseas que tu grupo se desempeñe al más alto nivel.
Tómate un momento para pensar en cómo interactúas con los demás. ¿Alguna vez ha exagerado sus propios conocimientos y se ha esforzado mucho para demostrar su competencia?
Si eso te suena familiar, ¡deberías parar!
Si bien puede parecer contradictorio, compartir sus vulnerabilidades es esencial para mejorar el desempeño del grupo.
Pero ¿cómo funciona esto?
La duplicación es una dinámica común en los grupos. Nos damos cuenta de la forma en que se comportan quienes nos rodean y adoptamos los mismos patrones. Admitir debilidades y errores indica a otros miembros del grupo que ellos pueden hacer lo mismo. Esa es una excelente manera de generar confianza.
Jeff Polzer, profesor de comportamiento organizacional en Harvard, llama a esto un bucle de vulnerabilidad. Básicamente, esto se refiere a un circuito de retroalimentación entre los miembros de un grupo, que genera la sensación de cercanía esencial para el desempeño cohesivo del grupo.
Un ejemplo dramático de esto ocurrió durante un accidente aéreo en 1989. Un vuelo nacional a Chicago pilotado por Al Haynes repentinamente tuvo problemas drásticos cuando un motor explotó en pleno vuelo.
Luego, Haynes tomó una decisión que terminó salvando poco menos de 200 vidas. En lugar de intentar resolver el problema él solo, les dijo a sus colegas que necesitaba su ayuda. Al admitir su vulnerabilidad, permitió que los demás miembros de la tripulación también pidieran ayuda. Una vez que empezaron a hacer eso, comenzaron a trabajar juntos para recuperar el control del avión.
El avión finalmente se estrelló y 100 personas murieron, pero también hubo 185 supervivientes, lo que fue algo cercano a un milagro. Cuando más tarde se recreó el incidente en simulaciones, fue imposible lograr el mismo resultado: cada vuelo simulado resultó en la muerte de todos los pasajeros y la tripulación.
Esta estrecha conexión entre admitir vulnerabilidades y la cooperación ha sido confirmada por varios otros estudios.
Tomemos como ejemplo un experimento realizado por el profesor de psicología David DeSteno. A los participantes en el estudio se les pidió que completaran una tarea laboriosa y que requería mucho tiempo en una computadora. A medida que se acercaban a completar la tarea, las computadoras fallaban repentinamente (y aparentemente de manera espontánea).
DeSteno había colocado un asistente entre el grupo. Cuando los ordenadores fallaban, él acudía al rescate de los participantes y restauraba el trabajo que acababan de perder. Más tarde, mientras jugaban a un juego especialmente diseñado, los participantes mostraron una voluntad mucho mayor de cooperar tanto con su salvador como con los demás usuarios de la computadora, a pesar de que seguían siendo completos desconocidos entre sí.
Esto se debió a que habían experimentado un momento de vulnerabilidad y luego habían sido “rescatados”, una serie de eventos que habían resultado en una sensación de confianza y seguridad.
Comunica tu expectativa de que las personas cooperen y lidera el camino mostrando tus vulnerabilidades.
Entonces, ¿cómo se puede construir un equipo fuerte?
Un buen punto de partida es comunicar sus expectativas de que las personas cooperen entre sí. Decir que quieres cooperar con alguien es otra forma de decir que necesitas su ayuda, lo que también es una forma de compartir tus vulnerabilidades.
Cuando les haces saber a las personas que dependes de su ayuda, les haces saber que también pueden sentirse cómodos admitiendo sus defectos. Crea un entorno en el que no se espera que nadie actúe solo y gestione todo por sí mismo.
Es un truco ingenioso que ha puesto en práctica Tim Brown, director de la agencia internacional de consultoría en innovación IDEO. Al comienzo de cada tarea, es explícito sobre la necesidad de cooperación y les dice a sus colegas que cuanto más complicado sea el problema, mayor será la necesidad de que el equipo trabaje en conjunto para desarrollar soluciones. Esa filosofía de cooperación es la base del éxito de IDEO.
Esto podría hacer que uno se pregunte cuál es el papel de los líderes en todo esto.
La respuesta está en la palabra misma: su tarea es liderar . Y eso significa ser el primero en caminar sobre la tabla y admitir sus vulnerabilidades.
Puede ver por qué esto es tan importante imaginando una reunión en la oficina con sus colegas y sus gerentes. Desafortunadamente, es común que los primeros “tengan miedo” a los segundos, preocupados por mantener las apariencias y demostrar sus conocimientos y competencias.
Pero es normal cometer errores: ¡todos los cometemos! Son parte del proceso de aprendizaje, razón por la cual los líderes deben ser modelos a seguir y marcar el camino. Al admitir sus vulnerabilidades e imperfecciones, ayudan a fomentar un entorno abierto en el que todos pueden admitir errores y trabajar con otros para encontrar soluciones.
Tomemos el ejemplo del exitoso restaurador estadounidense Danny Meyer.
La mañana después de haber dado una charla TED, celebró una reunión de personal y vio las imágenes de la charla con sus empleados. Después de ver el vídeo, Meyer les pidió su opinión y compartió sus experiencias.
Les contó lo nervioso que había estado, lo mucho que le temblaban las piernas y lo mucho que había arruinado el ensayo. Finalmente, agradeció a dos compañeros y les dijo que sin su ayuda no habría podido dar la charla.
Esta es una excelente manera de predicar con el ejemplo. Al compartir sus vulnerabilidades de manera tan sincera, Meyer creó un entorno de trabajo en el que todos los empleados se sentían libres de hacer lo mismo.
Establecer un sentido común de propósito es el secreto para lograr un excelente desempeño grupal.
Si alguna vez ha jugado o simplemente ha visto un deporte de equipo como fútbol o baloncesto, sabrá que los equipos que regularmente realizan un gran desempeño comparten una sólida visión de cómo jugar juntos y lo que quieren lograr.
Esto se debe a que un sentido común de propósito es clave para el desempeño del grupo.
Hagamos una pausa por un segundo para definir eso.
Un sentido de propósito es simplemente un conjunto de creencias y valores que sustentan las acciones de las personas. Es lo que da forma a la identidad de un grupo y les dice a los demás lo que representa. Las culturas cooperativas no pueden prescindir de él.
Un sentido de propósito compartido proporciona a los miembros del grupo un acervo común de ideas y alinea su comportamiento.
Debido a que un sentido de propósito compartido es tan importante para la cohesión y el desempeño del grupo, las empresas a menudo intentan crear entornos de alto propósito . Esta es una forma de guiar la acción en torno a un propósito repetible que siempre está presente en la mente de los miembros del grupo.
Los entornos de alto propósito están llenos de señales que conectan a los miembros del grupo con una meta futura compartida. Piense en ello como un puente que cruza el presente y el futuro. Antes de poner un pie en el puente, los miembros del grupo se encuentran con un cartel que dice: “¡Aquí es donde estamos hoy y aquí es donde estaremos mañana!”.
La profesora de psicología Gabriele Oettingen ha demostrado en varios estudios que comunicar objetivos comunes, como «la seguridad del cliente es nuestra primera prioridad», ayuda a unir a los miembros de un grupo y al mismo tiempo hace que su objetivo compartido sea accesible.
Los “puentes” son como historias con un arco narrativo distintivo. Este es un factor importante porque nuestras mentes son muy receptivas a la narración y los datos de los escáneres cerebrales lo demuestran consistentemente.
Cuando nos enfrentamos a un hecho simple, nuestro cerebro está bastante inactivo; a lo sumo captamos el significado del hecho. Las historias, por otro lado, involucran activamente nuestra mente: no podemos evitar comenzar a pensar en la causa y el efecto, así como en el significado general de la historia.
Eso hace que la narración sea un poderoso estímulo para la acción. Nos motiva a perseguir un objetivo común como, por ejemplo, anteponer la seguridad del cliente.
Si deseas desarrollar un sentido de propósito, repítelo una y otra vez y no evites los eslóganes cursis.
Establecer un sentido de propósito no es algo que se pueda hacer de la noche a la mañana; No es tan sencillo como tallar una declaración de misión en un bloque de granito y colocarlo fuera de la sede de la empresa.
Así que tómate tu tiempo, ya que es un proceso que implica fracasos y aprender de los errores del pasado. Aun así, hay algunos consejos que pueden ayudarte en el camino.
La repetición es parte integral de un sentido compartido de propósito. Y la repetición realmente significa repetición. ¡Deberías ponerte triste una vez que hayas terminado de ensalzar las convicciones fundamentales de tu empresa!
Como sabemos lo que queremos decir cuando decimos algo, a menudo asumimos que nuestras prioridades han sido comunicadas a otros, pero a menudo son tan claras como el barro. Por eso no deberías tener reparos en repetirte; Si quieres que algo quede claro, dilo diez veces.
Para tener una idea de por qué esto es tan importante, responda una encuesta de la revista Inc. que preguntó a los gerentes cuántas personas en sus empresas sabían cuáles eran las principales prioridades de la empresa. El promedio entre las respuestas de los ejecutivos fue del 64 por ciento. Sin embargo, cuando la revista preguntó a los empleados, pronto quedó claro que la cifra real era sólo el 2 por ciento.
Una forma inteligente de aumentar la conciencia es comunicar en exceso el sentido de propósito de su empresa en reuniones periódicas. Esto es especialmente eficaz cuando invita a las personas a participar activamente y las anima a reflexionar e incluso cuestionar los objetivos de la empresa.
Esto es algo que la empresa estadounidense de atención sanitaria Johnson & Johnson hace con gran éxito. Celebran reuniones frecuentes con altos directivos diseñadas para fomentar un debate sólido sobre el credo de la empresa; convenientemente, también está tallado en granito justo afuera del edificio donde se llevan a cabo las reuniones.
Como resultado, los objetivos centrales de Johnson & Johnson no han cambiado mucho, pero sí fomentan un compromiso activo con sus prioridades.
Otra forma eficaz de establecer un sentido común de propósito es utilizar frases breves y concisas.
Estos pueden ser cursis, por supuesto, pero eso no significa que no sean efectivos. Piense, por ejemplo, en el memorable eslogan de la empresa de calzado y ropa en línea Zappos, “Crea diversión y un poco de rareza”, o en el de la consultora IDEO, “Habla menos, haz más”.
Cursis o no, son recordatorios útiles de lo que representa una empresa. ¡Así que adelante con ello!
Conclusión
La dinámica del grupo determina los resultados. Cuando un equipo centra su atención en algo equivocado, pierde de vista lo que es más importante para su desempeño: las interacciones de sus miembros. Pero una dinámica de grupo sana y productiva es posible. La mejor manera de lograrlo es crear un entorno seguro en el que todos puedan compartir sus vulnerabilidades. Cuando agregas un sentido común de propósito a la mezcla, ¡tienes la receta perfecta para el éxito!
Imgagen: GrafiksEstudio