Con la softwarización de la economía se agrava el problema de la atracción y retención de talento tecnológico. Todos los que trabajamos en sectores donde el software tiene altísimo peso lo sabemos desde hace años. Hasta el punto de que en el modelo de negocio es una actividad clave que puede convertirse en una gran fortaleza o, por el contrario, ser una debilidad que ralentizará o bloqueará el desarrollo empresarial.
La evolución del sector aeroespacial y de defensa (A&D) y la masiva incorporación de nuevos jugadores más space tech está transformando la industria y recrudece el reto del talento.
El talento en la industria aeroespacial es un reto enorme
McKinsey lo explicaba claramente hace unos pocos meses. “El sector aeroespacial y de defensa (A&D) clásico es muy conocido por sus modelos operativos centrados en programas, disciplina de procesos funcionales y cumplimiento de los requisitos del cliente. Sin embargo, cuando se trata de talento tecnológico, estas fortalezas también pueden ser debilidades. A medida que el software y las soluciones digitales se vuelven cada vez más omnipresentes, las características centrales del sector se han convertido en una barrera para atraer y retener el talento tecnológico que necesita”.
Tradicionalmente, las habilidades técnicas requeridas en las empresas de A&D se centraron en la ingeniería y la construcción de hardware. Ahora, sin embargo, el hardware a menudo es secundario o está a la par del software que controla casi todos los aspectos de sus operaciones. La complejidad del software en los sistemas aeroespaciales también se está volviendo cada vez más exponencial: casi se duplica cada cuatro años, y lo ha sido durante al menos cinco décadas. En los últimos dos años, este reequilibrio se ha acelerado a medida que el impacto de la COVID-19 requería que las empresas hicieran más con menos y más rápidamente.
Esta creciente importancia del software es evidente en todo el sector e implican un conjunto completamente nuevo de necesidades de talento de software en las industrias de hardware tradicionales. Se estima que las compañías más grandes de A&D actualmente contratan dos ingenieros de software por cada ingeniero de hardware.
Necesidad de un reinicio cultural
En la batalla por el talento, muchas empresas se enfrentan a una serie de desafíos. Estos incluyen una competencia sin precedentes, el impacto del desgaste reciente y la necesidad de un reinicio cultural que a menudo va contra la corriente. En todo el sector, quedan vacantes cerca de 50 000 puestos (en EEUU), y la gran mayoría son en tecnología.
Para acelerar y mantener la contratación de talento tecnológico, las empresas deben pensar de manera diferente. esto no solo aplica a A&D si no a todos los sectores intensivos en software. Eso significa mirar más allá de la simple mecánica de contratación, formulando estrategias que crearán un cambio más fundamental. Además, estas empresas necesitan reemplazar las trayectorias profesionales lineales del pasado con un enfoque más flexible y facilitador. Los empleados jóvenes expertos en tecnología quieren más libertad en sus funciones, así como la capacidad de trabajar de forma remota y elegir sus propios horarios. Se preocupan más por el equilibrio y el propósito que las generaciones anteriores. Y en un mundo de codificación de fuente abierta y transparencia habitual, les resulta difícil aceptar los entornos cerrados de las organizaciones centradas en la seguridad.
Por lo tanto, los líderes de A&D deben ser audaces y ver el reclutamiento de talentos como un lente que pueden usar para modernizar toda la organización. Para informar ese viaje, cuatro principios clave pueden marcar la diferencia.
Repensar la propuesta de valor del empleado
Las empresas tradicionales deben ofrecer a los jóvenes talentos una propuesta de valor para los empleados fundamentalmente diferente, con énfasis en el propósito, la flexibilidad, la colaboración y la inclusión. Existe una gran oportunidad para integrar esta propuesta en el ciclo de vida de los empleados de extremo a extremo para enfocar el reclutamiento y la selección y guiar el desarrollo y el compromiso. También puede hacer que la empresa sea más atractiva para el talento externo.
Adoptar un enfoque personalizado para el talento tecnológico
La transición a un modelo operativo centrado en el software trae consigo una gran cantidad de normas que son difíciles de reconciliar con la cultura y el entorno laboral del jugador promedio de A&D. Los requisitos contractuales de los clientes para arquitecturas abiertas, por ejemplo, requieren mentalidades a prueba de fallos, iterativas, colaborativas y multifuncionales. Estos suelen estar ausentes en entornos heredados centrados en hardware. Las formas nuevas y ágiles de trabajar no necesitan las jerarquías tradicionales, por lo que se requiere un cambio cultural fundamental.
Las empresas también necesitan repensar sus términos de empleo.
El talento tecnológico es significativamente más caro y notoriamente más exigente que otras categorías. Además, dependen casi exclusivamente de los salarios base en lugar de complementarlos con bonificaciones basadas en el desempeño o premios en acciones. Además, los beneficios como el trabajo remoto son más difíciles de organizar en configuraciones críticas para la seguridad. Si bien la misión puede proporcionar cierta compensación y un sentido de propósito, la responsabilidad recae en las empresas para encontrar formas alternativas de transformar la cultura de su lugar de trabajo y sus formas de trabajar. Esta transformación puede incluir brindar acceso a tecnologías que facilitan el trabajo, oportunidades para aprender en el trabajo o una compensación total más alta. Las empresas necesitan rediseñar tanto el ciclo de vida del talento tecnológico como la cultura de su lugar de trabajo.
Apostar por la diversidad
A medida que continúa la transición al software, los empleadores pueden tratar de atraer a personas históricamente tradicionalmente subrepresentadas. Se ha demostrado que priorizar esta oportunidad mejora el rendimiento comercial: el informe Mujeres en el lugar de trabajo 2021 de McKinsey, encuentra que los perfiles diversos están subrepresentados en todos los niveles de las organizaciones de ingeniería, industriales y de fabricación de América del Norte, incluidas los del sector A&D.
Esto es especialmente cierto en el nivel de entrada, donde las mujeres están un tercio menos representadas que en otros sectores , y las mujeres de color representan solo el 10% de los empleados de nivel de entrada. Aunque el sector en su conjunto está progresando, las empresas de A&D pueden acelerar el impacto celebrando el enfoque de su misión.
Mejorar la retención construyendo una organización más saludable
En todos los sectores, la salud organizacional continúa siendo un predictor del desempeño. Sin embargo, los jugadores de A&D se están poniendo al día: el 64% de las empresas globales tienen mejores puntajes de salud organizacional que la mediana de las empresas de A&D. Eso es un problema porque las organizaciones sanas superan a otras hasta tres veces en el rendimiento total de los accionistas.
El reto de Rocket Lab
Puede que sea diminuto, pero Rocket Lab es ahora la segunda compañía de lanzamiento de cohetes más activa de EE. UU. después de SpaceX. A diferencia de SpaceX, Rocket Lab es una empresa que cotiza en bolsa, valorada en 7,5 veces las ganancias proyectadas para 2027. Todavía no es rentable, pero tiene un plan para llegar allí.
Rocket Lab es una startup que ha estado creciendo muy, muy rápido y ahora tiene que competir directamente con el líder del mercado. La mayoría de los proyectos en sectores incipientes y de crecimiento acaban teniendo un pobre balance en términos de conciliación ( y probablemente un dedicación intensiva mal pagada >80 horas a la semana). Ese parece que es un estándar en SpaceX, Rocketlab y muchas otras compañías de lanzadores jóvenes. Esta es la razón de la diferencia de costo entre el space legacy y el new space. Todas las empresas están teniendo problemas similares. Rocket Lab no fue una excepción y tuvos sus problemas de cultura laboral tóxica.
Los liderazgos son importantes
Los comportamientos de mandos, managers y líderes de cualquier organización están entre los principales drivers para incrementar los niveles de compromiso de la plantilla.
La conducta compartida por todos los miembros de una organización está sujeta a los valores, principios y creencias que se promuevan dentro de esta. Este es un tema profundo y complejo, pero imprescindible para lograr la eficiencia corporativa que toda organización busca.
Cultura y liderazgo, dos aspectos que las organizaciones muchas veces manejan por separado pero que mantienen una correlación bastante clave para gestionar la conducta corporativa, y delimitando al mismo tiempo el ¿Qué hacer?
Creer que la cltura corporativa y el liderazgo desempeñado por el nivel sustantivo de la organización no tiene impacto en la consecución de los objetivos corporativos, es un error, que trae consigo consecuencias imperceptibles a corto plazo, pero que al evaluar el desarrollo de la corporación a largo plazo manifiesta el impacto que tiene la cultura y el liderazgo sobre un plan estratégico.
La New Space Economy está repleto de liderazgo «intensos» con egos importantes (Elon Musk o Jeff Bezzos). La correlación entre ambiente y laboral es importante.
Afortunadamente, Peter Beck es un caso distinto (In a Field Dominated by Big Egos and Fortunes, Rocket Lab’s Peter Beck Has Quietly Built a Space Powerhouse). Beck es muy consciente que el talento aeroespacial es un problema enorme a menos que hagamos algo, así lo admite en esta entrevista en la CNBC:
La respuesta de Rocket Lab «Life at Rocket Lab | Our Collaborative Culture»
Rocket Lab es un proveedor integrado verticalmente de pequeños servicios de lanzamiento, satélites y componentes de naves espaciales. Su misión es abrir el acceso al espacio para mejorar la vida en la Tierra. Su equipo está formado por más de 1.300 personas y lo están ampliando cada semana. Como ellos mismos afirman «La colaboración es nuestro núcleo: cada idea se escucha y todos marcan la diferencia. Los equipos son ágiles, las decisiones se toman rápidamente y estamos orientados a la acción».
