La idea principal del libro Lo que puedes aprender de la filosofía para ser un mejor líder de Alison Reynolds, Dominic Houlder, Jules Goddard y David Lewis es que la filosofía puede enseñarnos cómo ser mejores líderes, al ofrecer herramientas y perspectivas para abordar los desafíos de la toma de decisiones, la comunicación y la motivación de los empleados.
Los autores argumentan que la filosofía puede ayudarnos a desarrollar habilidades de pensamiento crítico, ético y reflexivo, que son fundamentales para el liderazgo eficaz. También exploran cómo la filosofía puede ayudarnos a comprender los valores y las creencias que guían nuestras decisiones como líderes, y cómo alinear estos valores con los objetivos de nuestra organización.
Principales ideas de Lo que puedes aprender de la filosofía para ser un mejor líder
- Cuando se trata de mejorar la satisfacción en el lugar de trabajo, los sentimientos pueden ser guías poco fiables.
- Según la filosofía, la razón y el autoexamen son herramientas importantes para la autorrealización.
- La filosofía budista puede ayudarle a desarrollar una mejor estrategia comercial a largo plazo.
- Una estrategia exitosa prioriza la experimentación y el aprendizaje.
- El liderazgo no se trata de influencia y control. Se trata de confianza, justicia y predicar con el ejemplo.
- La autoridad real promueve el empoderamiento en todos los niveles de una organización.
- Para comunicarse eficazmente, deje de intentar controlar la conversación.
- Para promover el compromiso, debemos aprender a tratarnos unos a otros no como objetos, sino como personas.
- El comportamiento ético en el lugar de trabajo significa comprender el concepto de pluralidad moral.
- Todos queremos ser libres, pero también debemos comprender la responsabilidad que conlleva la libertad.
Cuando se trata de mejorar la satisfacción en el lugar de trabajo, los sentimientos pueden ser guías poco fiables.
¿Cuándo te sientes mejor en el trabajo?
Lo más probable es que hayas hablado con alguien de RR.HH. al respecto. Los lugares de trabajo inteligentes se preocupan mucho por este tema. Después de todo, las investigaciones muestran que los empleados trabajan mejor cuando se sienten mejor. El santo grial es que los empleados se sientan autorrealizados. Autorrealizado es un término elegante para referirse a los empleados que sienten que han alcanzado su potencial y han utilizado su talento. Es por eso que se ha convertido en una estrategia de gestión estándar recopilar comentarios personales. Parece lógico, ¿verdad?
Lamentablemente, estas evaluaciones suelen ser engañosas. Una de las razones por las que no ofrecen comentarios confiables es que es difícil juzgar los sentimientos con precisión. Imaginemos que una gran firma financiera está tratando de determinar si su nuevo plan de espacios abiertos promueve la cooperación y la comunidad que esperaba. A los empleados se les preguntan cosas como «¿Usar un espacio común grande los hace sentir más conectados?» o «¿Estás contento con el cambio?»
Si bien la intención es buena, existen muchos problemas a la hora de basar la investigación en este enfoque. Cómo se sienten las personas y cómo informan que se sienten se ven afectados por todo tipo de prejuicios. En primer lugar, nuestra percepción cambia con el tiempo. Por ejemplo, tal vez siempre haya trabajado en una oficina privada y, por eso, informe que odia el espacio de trabajo común el primer mes, solo para cambiar de opinión más tarde.
Tu respuesta también puede verse alterada por factores triviales, como ser entrevistado por alguien que te atrae. Por último, no existe un momento ideal para formular este tipo de preguntas en las encuestas. Supongamos que tuvo una excelente conversación con un compañero de trabajo en el espacio común de camino a la entrevista. Tal vez antes te habías sentido mal con respecto al espacio, pero como acabas de tener una experiencia tan positiva, dices que te encanta el nuevo espacio.
El otro problema importante con el uso de este tipo de evaluaciones para diseñar estrategias es que incluso si pudiéramos evaluar los sentimientos de los trabajadores con precisión, ellos por sí solos no nos dirían lo suficiente. El hecho es que sentirse autorrealizado es muy diferente a estarlo. Esto se debe a que cuando utilizamos el deseo de sentirnos bien como única guía, no apuntamos a nada realmente sustancial. Nuestros sentimientos son importantes, pero no son las únicas cosas importantes.
Como veremos, la filosofía sostiene que la buena vida se trata menos de sentirse bien y más de buscar cosas que sean buenas para nosotros.
Según la filosofía, la razón y el autoexamen son herramientas importantes para la autorrealización.
¿Qué hace que la vida sea significativa y placentera? Durante miles de años, ésta ha sido una de las cuestiones centrales de la filosofía.
El antiguo filósofo griego Aristóteles creía que la respuesta está en nuestra capacidad de razonar. En su opinión, nos convertimos en seres humanos autorrealizados al tomar decisiones racionales basadas en lo que creemos que es correcto e incorrecto. Esto es lo que nos diferencia de los animales, que viven sólo para sobrevivir, o de los esclavos, a quienes se les ha despojado de su libertad para tomar decisiones.
Usando la razón, podemos encontrar lo que Aristóteles llama el camino intermedio. Piense en ello como el camino de la virtud que discurre entre dos vicios opuestos. Por ejemplo, la virtud del coraje se encuentra entre el vicio de la temeridad y el vicio de la cobardía. Si eres demasiado audaz ante el peligro, estás siendo imprudente. Si no eres lo suficientemente audaz, eres un cobarde. Pero si actúas con la cantidad justa de audacia, eres valiente.
Desafortunadamente, no existe un método único para encontrar el camino intermedio. Lo que es valiente en una situación puede no serlo en otra. Imagina que estás bajo ataque, ya sea en el campo de batalla o en una reunión. ¿Debería contraatacar o debería intentar disipar el conflicto? Todo depende de las circunstancias y debes juzgarlas tú mismo. Y es por eso que necesitas usar tu razonamiento para determinar el curso de acción correcto.
Pero según el filósofo alemán del siglo XIX Friedrich Nietzsche, la autorrealización implica mucho más que simplemente utilizar la razón. También tenemos que desarrollar nuestra autoconciencia. La autoconciencia comienza examinando lo que realmente impulsa nuestro comportamiento y nuestras creencias. Por ejemplo, Helen podría sentir que se comporta como lo hace porque es una persona muy cariñosa y generosa. Pero al autoexaminarse, puede descubrir que la verdadera razón de su comportamiento es un profundo miedo al rechazo.
Nietzsche sostiene que una vez que entendemos lo que nos impulsa, podemos liberarnos y ejercer nuestra voluntad de poder. Esto significa asumir la responsabilidad de diseñarnos a nosotros mismos y a nuestras vidas de acuerdo con nuestros valores. En otras palabras, antes de que podamos alcanzar nuestro mayor potencial, primero debemos comprender qué nos impulsa y qué pretendemos, más allá de simplemente sentirnos bien hoy. Una vez que somos conscientes de nosotros mismos, podemos autorrealizarnos.
La filosofía budista puede ayudarle a desarrollar una mejor estrategia comercial a largo plazo.
¿Con qué frecuencia escuchas frases como “Es un mundo en el que el perro se come al perro” o “Si no cuido de mí mismo, nadie lo hará”? Detrás de estas frases hay una perspectiva filosófica de que todos estamos en equipos de una sola persona, compitiendo entre nosotros.
Un famoso ejercicio de simulación empresarial ilustra cuán profundamente arraigada está esta perspectiva. En el experimento, los participantes se reúnen en grupos y a cada grupo se le asigna una empresa de pesca simulada para que la dirija. Los miembros deben diseñar la estrategia ideal para su empresa y adaptarla a medida que se introducen obstáculos.
Si las empresas compartieran información y cooperaran, todas se beneficiarían y aumentarían sus ganancias a largo plazo. ¿Pero qué sucede en su lugar? ¡Lo adivinaste! A medida que los desafíos se vuelven más apremiantes, cada grupo lucha por el dominio, asumiendo que si no obtienen el control, alguien más se convertirá en el chico grande del bloque y lo presionará.
La mayor parte de las estrategias empresariales actuales adoptan esta visión de la naturaleza humana. Como resultado, la estrategia se centra en intentar vencer a la competencia y ganar a toda costa. Esto muchas veces termina dañando a otros – y también puede dañarnos a nosotros. También socava nuestro éxito a largo plazo.
Afortunadamente, esta no es la única perspectiva filosófica sobre la naturaleza humana. La filosofía budista, por ejemplo, comienza con una premisa muy diferente. Según el budismo, todos los humanos están interconectados y, por lo tanto, les va mejor cuando cooperan.
Para ver los beneficios de poner en práctica esta visión de la naturaleza humana, basta con mirar el “Milagro del Malbec” en Argentina. Durante años, la producción de vino en la región de Mendoza del país tuvo problemas porque no había confianza ni cooperación entre productores, transportistas y distribuidores. Todo cambió cuando decidieron unirse con el objetivo común de convertir la variedad de uva local, Malbec, en una marca global. Su nueva estrategia se basó en la idea de que lo mejor para el individuo es lo mejor para el grupo. ¡No sólo se han desplomado los sobornos, la corrupción y la desconfianza, sino que el Malbec se ha convertido en el éxito mundial que esperaban!
El Milagro del Malbec es sólo uno de los muchos ejemplos que muestran cómo cambiar una estrategia de una que prioriza la competencia a otra que prioriza la cooperación es beneficioso para todos. Al adoptar una perspectiva budista, podemos crear estrategias comerciales más justas, más sostenibles y exitosas.
Una estrategia exitosa prioriza la experimentación y el aprendizaje.
Hay maneras correctas e incorrectas de hacer muchas cosas en la vida, como seguir una receta, poner aire a las llantas o quitar la maleza del jardín. Pero en actividades competitivas como los deportes y los negocios, no existe una única “forma correcta” de jugar.
Eso significa que, si bien podemos aprender de los errores y éxitos de los demás, las actividades competitivas no consisten en seguir pasos establecidos. En cambio, deberíamos pensar en ellos como un campo de juego con algunas reglas establecidas y un grupo de personas que idean formas creativas de intentar ganar. Piense en un equipo de baloncesto profesional que compite en la NBA. En un escenario, sus miembros podrían centrar su estrategia en conseguir que su base lance tantos triples como sea posible. En otro escenario, la mejor estrategia podría ser quedarse sin tiempo o formar doble equipo con un jugador estrella del otro equipo. No existe un único secreto sobre cómo ganar.
En cambio, los equipos exitosos experimentan con estrategias, aprenden sobre la marcha y se adaptan en consecuencia. En los negocios, este principio se puede ver en acción en el mercado de valores. Claro, existen algunas mejores prácticas generales y reglas sobre cómo jugar, pero no puedes simplemente seguir una guía paso a paso y ganar millones invirtiendo. Si fuera tan fácil, ¡todo el mundo sería millonario! En cambio, los inversores más exitosos son aquellos que no asumen que existe un camino seguro hacia el éxito, sino que experimentan, aprenden y se adaptan.
El inversor George Soros es un gran ejemplo de hombre de negocios que ha alcanzado el éxito aplicando una filosofía de falibilidad humana a su trabajo. La idea básica aquí es que nadie es perfecto y que siempre tenemos más que aprender. Al comprender que cualquier cosa que asuma podría fácilmente estar mal, Soros se mantiene alerta y listo para cambiar de dirección. Cada vez que una estrategia no cumple con sus expectativas, inmediatamente examina cuáles fueron sus suposiciones iniciales y en qué podría haberse equivocado.
No es fácil admitir que hemos cometido un error o que nuestra estrategia inicial no fue tan buena. Pero la capacidad de aprender de nuestros errores y cambiar de dirección es a menudo lo que conduce a un gran éxito. Imaginemos que un equipo de baloncesto se negara a cambiar su estrategia cuando su mejor jugador cometiera una falta, o que sus suposiciones sobre el libro de jugadas del otro equipo fueran falsas. Negarse a cambiar sólo te dejará en el polvo. Son las personas y los equipos que están dispuestos a examinar por qué se equivocaron y qué podrían hacer mejor los que terminan llevándose el día.
El liderazgo no se trata de influencia y control. Se trata de confianza, justicia y predicar con el ejemplo.
Imagine que está solicitando empleo y dos empresas están interesadas en contratarlo. Conoces al CEO de cada uno de ellos. Un director ejecutivo llega tarde a la reunión, lo interrumpe y le grita a su secretaria. El segundo director ejecutivo escucha con respeto, es honesto con usted acerca de las responsabilidades de su puesto y le pide su opinión para resolver un problema. ¿Para qué jefe preferirías trabajar?
Lo más probable es que prefieras al segundo jefe. Esto se debe a que el primer jefe ha sido víctima de una idea errónea común sobre el liderazgo. A menudo, los líderes sienten que necesitan hacer valer su poder visiblemente para dar la impresión de ser líderes legítimos. Pero en realidad, a menudo ocurre lo contrario. Este principio se remonta a la antigua Roma, donde el filósofo Plutarco argumentó que la mejor manera de influir en los demás no es mediante el control, sino con el ejemplo.
Una excelente encarnación de esta filosofía de liderazgo es Max Perutz, uno de los científicos más exitosos del siglo XX. Perutz dirigió el Laboratorio Cavendish, que ha recibido nueve premios Nobel, cuatro Órdenes al Mérito y nueve Medallas Copley. ¿El secreto de su éxito? Perutz construyó un laboratorio de clase mundial asumiendo que todas las personas con las que trabajaba eran tan ambiciosas, trabajadoras y honestas como él. No le importaban las reglas burocráticas, las jerarquías ni demostrar su valía ante sus compañeros de trabajo. En cambio, inspiró a sus colegas a ser lo mejor que podían a través de su propia brillantez y dedicación.
Una de las razones por las que los empleados de Perutz confiaban en él y lo admiraban tanto era porque su ambiente de trabajo parecía justo. Hay muchas maneras de fomentar un sentido de justicia. Una de las más efectivas es tomar prestado un principio filosófico llamado el velo de la ignorancia. El velo de la ignorancia fue desarrollado por John Rawls, probablemente el filósofo político más famoso del siglo XX.
Para poner el ejercicio en práctica, reúna a sus trabajadores y presénteles un problema que necesita solución. Aquí está el truco: deben desarrollar un plan que les parezca justo a todos, sin saber de antemano quién terminará desempeñando cada función y conjunto de deberes. En otras palabras, cada participante estará preparado para realizar cualquiera de los trabajos que cree el equipo. Los grandes líderes se involucrarán en el proceso, mostrando su voluntad de arremangarse y realizar cualquier trabajo que normalmente hacen sus empleados.
La autoridad real promueve el empoderamiento en todos los niveles de una organización.
Es fácil pensar que autoridad significa tener todo el poder en la sala. Pero la verdadera autoridad en realidad hace lo contrario: trabaja duro para que todos se sientan empoderados.
Uno de los mayores errores que cometemos es pensar en el empoderamiento como algo que se debe “conceder” en lugar de algo que se “obtiene”. Cuando los líderes tratan el poder como un recurso que pueden otorgar en ciertas cantidades a quienes están debajo de ellos, sus trabajadores en realidad no están empoderados. Eso es simplemente “conceder” algo temporalmente.
Para sentirnos verdaderamente empoderados, necesitamos que nos animen a empoderarnos a nosotros mismos. Eso significa hacer valer nuestras ideas, asumir riesgos y trabajar duro para alcanzar nuestras metas. En nuestra vida privada, todos estamos empoderados, en un grado u otro: asumimos riesgos, descubrimos y utilizamos la intuición y la pasión como guías. No pedimos permiso para comenzar un nuevo pasatiempo, terminar una relación o mudarnos. Nos hacemos cargo. Un buen liderazgo nos anima a poner estas cualidades en práctica.
Los empleados empoderados no sólo son más productivos, sino que también confían y respetan más el liderazgo. Para entender cómo funciona esto, podemos mirar al filósofo del siglo XVII Thomas Hobbes, quien argumentó que la autoridad que simplemente se toma e impone no es una autoridad real ni sostenible.
Hobbes pensaba que el gobierno político siempre sería inestable a menos que los súbditos respetaran la autoridad de su rey. En otras palabras, el pueblo gobernado tenía que darle poder al rey, en lugar de que el rey les impusiera su poder inherente. Las personas que se sienten degradadas y faltadas al respeto resentirán a sus líderes, mientras que las personas que se sienten empoderadas serán leales y trabajadoras.
Un gran ejemplo de un director ejecutivo que entendió este principio es Nandu Nandkishore, quien salvó a Nestlé Filipinas (NPI) del estancamiento del crecimiento de las ventas y de la creciente competencia. En lugar de entrar y decirles a los trabajadores qué hacer, les preguntó qué debían hacer y siguió sus consejos. NPI dio un giro y su crecimiento se disparó.
Por tanto, hay dos lecciones importantes sobre el empoderamiento. La primera es que los líderes deben dejar de “repartir” empoderamiento como si fueran dulces de Halloween y, en su lugar, crear un ambiente de trabajo en el que los empleados puedan autoempoderarse. La segunda es que los líderes deben darse cuenta de que la autoridad no es simplemente suya y está disponible para que la tomen. Al igual que sus empleados, los líderes necesitan ganarse su poder.
Para comunicarse eficazmente, deje de intentar controlar la conversación.
¿Con qué frecuencia experimenta la sensación de estar dando vueltas y vueltas en una discusión sin llegar a ninguna parte?
Esto puede suceder porque creemos que estamos escuchando cuando, a menudo, en realidad no es así. En realidad, hemos entrado en la conversación con una opinión fija y un resultado predeterminado. Incluso si afirmamos que estamos abiertos a nuevas ideas, muchas veces en realidad estamos tratando de controlar una conversación.
Como ejercicio, la próxima vez que hablen de algo, intente separar las cosas que puede controlar de las que no. Por ejemplo, puedes controlar cómo dices lo que dices y cómo respondes a otra persona, pero no puedes controlar lo que dice ni cómo responde.
Centrarse en lo que está bajo su control y dejar ir lo que no está se remonta a la filosofía estoica, en el siglo III a.C. Si piensas en lo complicada que es la comunicación, adoptar un enfoque estoico tiene mucho sentido. En cada conversación, los participantes ponen sobre la mesa sus intenciones, experiencias pasadas, creencias y emociones. Todos ellos afectan la forma en que respondemos a la información y ciertamente no pueden ser controlados por otra persona.
Por ejemplo, imagine que Sarah, una gerente, está tratando de que Henry tome la iniciativa en la organización de una conferencia de fin de año. Ella le ofrece el papel en lo que cree que es un lenguaje claro y directo. Henry responde con vacilación y Sarah se frustra y asigna la tarea a otra persona. Unos años más tarde, Henry acaba organizando la conferencia y es un gran éxito. Sarah le pregunta por qué se había resistido tanto a la oportunidad años antes. Él le dice que la forma en que ella le preguntó le hizo sentir como si ella no confiara en su juicio y que en experiencias laborales anteriores lo habían disuadido de ser creativo.
Si Sarah y Henry hubieran hablado más abiertamente sobre por qué respondieron inicialmente a los estilos de comunicación de cada uno de la forma en que lo hicieron, la conferencia no sólo se habría beneficiado antes del talento de Henry, sino que él se habría sentido alentado y empoderado.
Como líderes, debemos darnos cuenta de que tratar de controlar las ideas y reacciones de otras personas es contraproducente y, de hecho, imposible. En cambio, el objetivo debería ser asumir la responsabilidad de lo que podemos controlar (nuestros propios pensamientos, sentimientos, respuestas y acciones) y hacer todo lo posible para comprender a otras personas, en lugar de intentar controlarlas.
Para promover el compromiso, debemos aprender a tratarnos unos a otros no como objetos, sino como personas.
¿Conoces esa sensación de emoción e inspiración cuando lo que estás trabajando ya ni siquiera parece trabajo? Tal vez estés pensando: «Sí, lo experimento aproximadamente una vez cada cinco años». Bueno, sentirse así es lo que significa estar comprometido, y resulta que estar comprometido no es una fórmula mágica: en realidad es una condición humana básica.
Desafortunadamente, gran parte de la cultura empresarial tiene la idea del compromiso al revés. La dirección piensa que el compromiso es algo que debe crearse. Pero si estar comprometidos es nuestra forma natural de hacerlo, entonces el problema está en otra parte.
Uno de los problemas es cómo medimos el compromiso. En los negocios, a menudo equiparamos la cultura de “compra” con el compromiso. Por ejemplo, una trabajadora de recursos humanos dijo recientemente a los autores que utilizaba un sistema RAG para realizar un seguimiento del compromiso de los empleados. RAG significaba “rojo, ámbar, verde” y medía qué tan alineadas las opiniones de un trabajador con las de la gerencia. Básicamente, si estabas de acuerdo con los superiores, entonces estabas comprometido.
El filósofo Martin Buber propuso un enfoque radicalmente diferente para interactuar con otras personas y fomentar espacios para un compromiso real. Su teoría se basó en la diferencia entre una relación Yo-Ello y una relación Yo-Tú. En una relación Yo-Ello, tratamos a los demás como un medio para lograr un fin. El uso de un sistema RAG trata a los empleados como si fueran objetos, despojados de la legitimidad de sus propias ideas y experiencias.
En lugar de ello, debemos relacionarnos con las personas como individuos complejos que son. Esta es una relación Yo-Tú.Para hacer esto, Buber sugiere que realmente aprendamos a “encontrarnos” con las personas. Encontrarse con alguien no puede incluirse en una actividad planificada de quince minutos. Requiere espacio, presencia y deseo de ir más allá de los roles formales, abrirse y aprender sobre los demás.
Entonces, ¿dónde encuentras el tiempo?
Aquí tienes una idea: ¿Qué pasaría si redujeras a la mitad el número de reuniones que tienes y, en su lugar, crearas proactivamente más espacio en tu agenda para “encontrarte” con colegas y detenerte para tener una conversación informal y abierta?
Los autores han entrenado a muchos líderes de alto nivel a través de un proceso de este tipo, con resultados sorprendentes. Al reducir drásticamente las reuniones formales y, en cambio, crear el espacio y el tiempo para “encontrarse” con los empleados, los líderes valientes han llevado a sus empresas a nuevas alturas, al mismo tiempo que han impulsado la moral de la empresa y el compromiso de los trabajadores.
El comportamiento ético en el lugar de trabajo significa comprender el concepto de pluralidad moral.
Cada día, los líderes necesitan tomar decenas de decisiones. Se espera que esa toma de decisiones esté guiada por un sentido de moralidad y un deseo de hacer lo correcto. Si el mundo estuviera claramente dividido entre lo “correcto” y lo “incorrecto”, eso no sería tan difícil. Desafortunadamente, así no es como funciona el mundo. Lo que hace que la toma de decisiones éticas sea tan difícil es que el verdadero dilema no es elegir entre el bien y el mal, sino entre dos «derechos» en competencia.
Tomemos como ejemplo la siguiente historia, que ocurrió en el apogeo de la Segunda Guerra Mundial. Un oficial aliado recibió la noticia de que un miembro de su personal había filtrado información muy importante. Hizo todo lo posible por descubrir cuál de sus secretarias lo había filtrado, pero fue en vano. Al final, tuvo que elegir entre dos “derechos”. Si despidiera a todos los secretarios, se aseguraría de que no hubiera más filtraciones, lo que protegería las vidas de los soldados. Si no despedía a nadie, se aseguraría de que ningún secretario inocente fuera castigado por las malas acciones de otro. No había un bien o un mal claro. En lugar de ello, tuvo que sopesar el valor relativo de cada “derecho” frente al otro.
Hay un término filosófico para la situación en la que se encontraba el oficial. Se llama pluralidad moral , la idea de que no hay un solo bien o mal, sino varios derechos en competencia. El filósofo del siglo XX Isaiah Berlin creía firmemente en la pluralidad moral. Pensaba que la idea de un mundo perfecto donde todos los valores se combinaran armoniosamente era imposible. En el caso del oficial, por ejemplo, no había manera de que él defendiera la ética de proteger las vidas de sus soldados y al mismo tiempo defender la ética de condiciones justas en el lugar de trabajo.
Al comprender la complejidad de las éticas en competencia, los líderes pueden crear entornos de trabajo en los que las personas se tomen el tiempo para sopesar ambos lados de un argumento antes de actuar. Si bien los dilemas morales siempre van a ser desafiantes, tratarlos como la necesidad de elegir entre múltiples derechos versus una elección entre un bien y un mal es un gran paso en la dirección correcta.
Todos queremos ser libres, pero también debemos comprender la responsabilidad que conlleva la libertad.
Es fácil pensar en la libertad como poder. Según esa lógica, cuando somos libres, somos libres de hacer lo que queramos. Pero en realidad, la libertad implica mucha responsabilidad.
Piense en el siguiente escenario. A Mario se le ha encomendado la tarea de diseñar el nuevo sitio web para su empresa y se le han dado instrucciones para cada componente, desde los colores hasta el diseño del banner. Su trabajo es el de diseñador, pero en realidad no tiene libertad para diseñar. Sin libertad, Mario probablemente se sienta reprimido, aburrido y sin poder.
Ahora pensemos en la situación opuesta. A Mario se le ha dado total libertad para desarrollar el sitio web como quiera. Al principio, la oportunidad probablemente parezca emocionante. Pero luego pueden surgir miedos y dudas: si crea un sitio web que no le gusta a nadie, no tiene a nadie a quien culpar excepto a sí mismo. La libertad de crear conlleva una responsabilidad total por lo que crea.
La lección de esta historia es que la libertad nos permite sentirnos empoderados y nos obliga a asumir la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, y a prepararnos para la posibilidad de equivocarnos o ser rechazados. Lo que nos da la libertad es elección. La forma en que utilicemos esa oportunidad depende totalmente de nosotros.
Una de las escuelas de filosofía más importantes para discutir la idea de elección es el existencialismo. Los existencialistas creían que «la existencia precede a la esencia». La idea aquí es que venimos al mundo como una página en blanco. Vivir es determinar quiénes somos por completo: no podemos culpar al pasado, a nuestra genética ni a nada externo a nosotros mismos. Como posición filosófica, es optimista en el sentido de que podemos elegir quiénes somos. Pero también es un desafío, porque luego se nos da la responsabilidad de moldear quiénes y qué somos por completo. Si lo logramos, eso depende de nosotros. Pero si fallamos, eso también depende de nosotros.
Ya sea que esté navegando por la libertad y la responsabilidad de alcanzar un hito en el trabajo o tomando la difícil decisión ética de despedir a un empleado, recuerde que la libertad de elegir conlleva mucha responsabilidad.
Los grandes líderes no tratan la libertad como poder. Lo tratan como una enorme responsabilidad.