The Strategy Legacy de Alex Brueckmann se centra en cómo los líderes pueden diseñar y ejecutar estrategias que sean sostenibles a largo plazo y que puedan adaptarse a un entorno en constante cambio. La idea principal del libro es que la estrategia no debe ser un ejercicio académico, sino un proceso práctico y continúo que involucre a todos los niveles de la organización.
Brueckmann argumenta que la clave para una estrategia exitosa es el legado, es decir, crear una cultura de estrategia en la organización que perdure más allá de los ciclos de los ejecutivos y se mantenga vigente en el tiempo. Para lograr esto, Brueckmann ofrece herramientas y técnicas para ayudar a los líderes a diseñar estrategias robustas, a crear equipos de trabajo eficaces y a fomentar una cultura de aprendizaje y adaptación.
The Strategy Legacy proporciona a los líderes un marco y herramientas para crear estrategias que perduren y que puedan adaptarse a los desafíos del futuro.
Las principales ideas de The Strategy Legacy
- Los grandes líderes dan forma activamente a sus legados.
- Un sueldo no es suficiente para atraer personas con talento: también hay que ofrecerles un sentido de propósito
- Las organizaciones que adoptan un propósito no pueden limitarse a hablar, también tienen que seguir el camino
- Los líderes eficaces cultivan hábitos saludables
- La identidad de una empresa debe dictar su diseño organizacional.
Los grandes líderes dan forma activamente a sus legados.
Comencemos con una historia. Un día, un exitoso hombre de negocios se sorprendió al encontrar su propio obituario en un periódico bajo un título siniestro: “El mercader de la muerte”.
Fue un error: el periódico pretendía imprimir el obituario de su hermano. Pero fue un momento discordante: de repente se dio cuenta de que, a pesar de sus logros financieros, no había vivido una vida de verdadera importancia. A los ojos de los demás, lo único que había hecho era vender armas de guerra. En ese momento, lo invadió un profundo deseo de crear un legado más significativo.
Volveremos a la historia de este empresario en un segundo. Pero primero reflexionemos sobre la pregunta que plantea. Es una pregunta que cada uno de nosotros enfrenta inevitablemente: ¿qué tipo de legado estamos construyendo? Inevitablemente, todos dejamos un legado, ya sea moldeado deliberadamente o creado inadvertidamente. Para los líderes y empresarios, este legado se divide en tres componentes principales.
El primero de estos componentes tiene sus raíces en el liderazgo personal. Esto implica una profunda autorreflexión para lograr la autoconciencia, superar los prejuicios y desarrollar una brújula moral que impulse la toma de decisiones éticas. Este proceso de introspección es vital para que los líderes se conviertan en una fuente de inspiración e influencia positivas, fomentando así un entorno donde las elecciones y acciones éticas sean la norma.
El segundo elemento del legado de un líder se refiere a la influencia que tiene a la hora de esculpir la cultura de su organización. Las acciones y comportamientos de un líder sirven como modelo y marcan el tono para los demás en la organización. Esta influencia amplía su alcance, impactando no sólo la esfera profesional sino también la vida personal. Construir una cultura consciente y centrada en las personas se convierte en un componente crítico del legado duradero de una organización, lo que impone a los líderes el imperativo moral de guiar y desarrollar sus equipos, yendo más allá de las meras motivaciones financieras.
El tercer elemento del legado de un líder analiza el impacto más amplio de las prácticas comerciales en la sociedad. Este enfoque se aleja de conceptos obsoletos centrados en el valor para los accionistas, adoptando modelos de negocio que son social y ambientalmente responsables y apuntan a hacer una contribución positiva tanto a las comunidades locales como al escenario global.
Revisando la narrativa anterior sobre el empresario desconcertado por su propio obituario, descubrimos su identidad: Alfred Nobel. Originalmente conocido por inventar la dinamita, la confrontación de Nobel con su obituario equivocado lo impulsó a reutilizar su riqueza para honrar a aquellos que aportan los mayores beneficios a la humanidad. Esto llevó al establecimiento del Premio Nobel, un prestigioso galardón financiado con la fortuna del Nobel. Es un testimonio de un legado que continúa celebrando e incentivando la excelencia humana y perdura a través de los siglos.
Un sueldo no es suficiente para atraer personas con talento: también hay que ofrecerles un sentido de propósito
En un mundo cada vez más impulsado por la búsqueda de significado, impacto y sentido de pertenencia, el papel de las empresas a la hora de satisfacer estas necesidades humanas se ha vuelto más importante que nunca. Hoy en día, muchas personas buscan activamente escapar de la búsqueda incesante de dinero, estatus y consumismo. Están recurriendo a experiencias más profundas, como retiros de meditación, peregrinaciones o simplemente la lucha por una existencia más arraigada. Este cambio de prioridades no es sólo un viaje personal; también se extiende al lugar de trabajo.
Algunas empresas han trascendido sus roles transaccionales tradicionales para convertirse en entidades que brindan a sus empleados un sentido de propósito y pertenencia. Por otro lado, las empresas que no ofrecen este tipo de significado más profundo ya están empezando a perder nuevos talentos.
En términos generales, las culturas organizacionales que abordan dichas necesidades humanas comparten tres elementos: impacto, principios y misión.
Empecemos por el impacto. Este elemento traduce el propósito de una organización en acción. Se trata de alimentar la pasión y la motivación entre los empleados y las partes interesadas, cambiando el enfoque del éxito financiero a la construcción de un negocio y una vida significativa. El propósito se define como la razón por la que una organización es importante, y se extiende más allá de las ganancias monetarias para hacer una contribución visible a la sociedad; pensemos, por ejemplo, en cómo una ONG podría declarar que su propósito es “proteger la vida silvestre y preservar los recursos naturales y el hábitat”.
Luego están los principios. Se trata de un conjunto de valores no negociables que guían los comportamientos deseados dentro de una organización y forman un aspecto fundamental de la cultura deseada. Un ejemplo notable es Patagonia, una empresa de ropa para actividades al aire libre, que ha alineado sus valores fundamentales con la protección del planeta, como lo demuestra su compromiso de donar una parte de sus ganancias a organizaciones benéficas ambientales. Los principios también pueden ser de menor escala. Un buen ejemplo proviene de Patina Brewing, una cervecería artesanal canadiense que, durante una ola de calor, abrió su espacio con aire acondicionado al público fuera del horario comercial, mostrando su valor fundamental de comunidad.
Finalmente, las empresas que abordan las necesidades humanas tienen una misión: una declaración clara y directa de lo que hacen y para quién. Debe ser fácilmente comprensible para todos. La sencilla pero eficaz declaración de misión de los cuerpos de bomberos voluntarios de Alemania – “salvar, extinguir, rescatar, proteger” – es un gran ejemplo de una declaración de misión clara e impactante.
Las empresas en el mundo actual deben ofrecer algo más que productos o servicios. Al fomentar una identidad organizacional centrada en el impacto, los principios y la misión, pueden contribuir a una experiencia significativa y satisfactoria para sus empleados, las partes interesadas y la sociedad en general.
Las organizaciones que adoptan un propósito no pueden limitarse a hablar, también tienen que seguir el camino
El cambiante panorama de la responsabilidad corporativa está siendo testigo de un cambio significativo respecto de la noción arraigada desde hace mucho tiempo por el economista Milton Friedman de que la responsabilidad principal de una organización es maximizar las ganancias y servir a sus accionistas. Está surgiendo un enfoque más holístico, que reconoce la importancia de atender a una gama más amplia de partes interesadas, incluidos clientes, empleados, proveedores, comunidades, el medio ambiente y accionistas. Este cambio fue respaldado notablemente en 2019 por Business Roundtable, un grupo de directores ejecutivos de importantes corporaciones estadounidenses, lo que indica un movimiento hacia una comprensión más inclusiva del propósito corporativo.
Pero no basta con reconocer una responsabilidad más amplia. El verdadero desafío radica en convertir el propósito en acción. Los consumidores, empleados e inversores son cada vez más expertos en discernir si las organizaciones están genuinamente comprometidas con el propósito declarado o simplemente hablan de labios para afuera. El propósito de una empresa debe ser más que una mera declaración; debe ser una fuerza impulsora que proporcione significado y dirección a toda la organización y legitime su existencia más allá de la obtención de ganancias y la seguridad laboral.
El uso excesivo y la mala aplicación del término “propósito” han llevado a su dilución. Muchas empresas articulan un propósito bien definido pero no actúan en consecuencia. En algunos casos, las declaraciones de propósitos son meros intentos superficiales de atraer talento e inversores, sin un compromiso genuino con los valores que proclaman. Un ejemplo de esta desconexión se puede ver en el caso de una empresa como Coca-Cola, que, a pesar de su asociación con el Fondo Mundial para la Naturaleza para la gestión sostenible del agua, ha sido criticada por su falta de progreso en la reducción de los desechos plásticos. Esto plantea dudas sobre la autenticidad y la escala de su impacto.
Como dice el consultor de gestión Ron Carucci, hay que ganarse el derecho a reclamar un propósito. Las declaraciones de propósito deben ser un reflejo de las acciones y valores de una organización, no una declaración prematura que pueda usarse en su contra. La verdadera prueba de un propósito es si puede observarse y sentirse en las acciones de la empresa, en lugar de simplemente leerse en su declaración de misión.
En última instancia, la intención detrás de un propósito es crucial, pero no es suficiente. La acción es lo que transforma la intención en realidad. Hablar de un propósito es bueno, pero lo que realmente importa es perseguirlo activamente para crear un impacto positivo. Es esta transición de la intención a la acción, del propósito declarado al impacto tangible, la que define el verdadero valor y credibilidad del propósito de una organización.
Los líderes eficaces cultivan hábitos saludables
En el ámbito del desarrollo personal y profesional, los hábitos son una fuerza a tener en cuenta. Pueden impulsarnos hacia el éxito o llevarnos por mal camino. Los hábitos, ya sean perjudiciales como el uso excesivo de las redes sociales o beneficiosos como el ejercicio regular, moldean nuestras vidas profundamente. En el contexto profesional, este principio es igualmente aplicable. Los hábitos en los negocios pueden variar desde peligrosos, como un enfoque en las recompensas impulsado por el ego, hasta saludables, como el pensamiento estratégico y la toma de decisiones.
El primer hábito saludable esencial para los líderes empresariales es desarrollar una perspicacia estratégica. Esta habilidad implica algo más que las operaciones diarias; requiere una visión más amplia. Al desarrollar conocimientos y perfeccionar habilidades en el diseño e implementación de estrategias, los líderes pueden evitar la complacencia. Esta mentalidad estratégica conduce a mejores resultados comerciales y a una vida profesional más satisfactoria.
El segundo hábito es aprender a decir no por defecto. El mundo empresarial está plagado de oportunidades e ideas, pero no todas valen la pena aprovecharlas. Una estrategia eficaz requiere discernimiento y concentración, lo que significa decir sí sólo a las ideas más alineadas y prometedoras. Este enfoque selectivo garantiza que se dediquen tiempo, energía y recursos a las iniciativas de mayor impacto, lo que mejora la probabilidad de éxito.
El tercer hábito saludable para los líderes empresariales implica realizar periódicamente un control de salud organizacional. Al igual que las evaluaciones de salud personal, estos controles son vitales para el bienestar de una empresa. Implican hacer preguntas críticas sobre las capacidades únicas de resolución de problemas de la empresa, cómo se refleja su propósito en su visión y ofertas, la relevancia de su estrategia comercial y la comprensión del papel de cada miembro del equipo en la ejecución de la estrategia. Estos controles de estado garantizan que el negocio se mantenga encaminado y aborde los problemas potenciales de manera proactiva.
Los hábitos empresariales exitosos no consisten sólo en prevenir resultados negativos; se trata de crear activamente una trayectoria positiva para el negocio. Al cultivar hábitos que fomenten el pensamiento estratégico, el enfoque disciplinado y la autoevaluación regular, los líderes pueden guiar sus negocios hacia el éxito y el crecimiento sostenidos.
La identidad de una empresa debe dictar su diseño organizacional.
A finales del siglo XIX, el arquitecto estadounidense Louis H. Sullivan postuló su famoso principio de “la forma sigue a la función”. Este principio, que trasciende sus orígenes arquitectónicos, ahora influye significativamente en el ámbito de la identidad y la estrategia organizacional. Encapsula la idea de que la estructura y los procesos de una organización deben adaptarse para respaldar su identidad central y sus objetivos estratégicos.
“La forma sigue a la función” se manifiesta de varias maneras dentro de una empresa. Para alinearse mejor con su identidad en evolución, una empresa podría sufrir modificaciones estructurales, como desinvertir en una unidad de negocio, cambiar el tamaño de la junta directiva o crear nuevos departamentos. Pero los posibles cambios no se limitan a la reestructuración física: también se extienden a la reingeniería de procesos. Esto puede implicar mejorar el servicio al cliente o adoptar nuevos modelos de colaboración, todo ello destinado a reforzar la nueva identidad organizacional.
El desarrollo del liderazgo es fundamental en este contexto. Implica dotar a los líderes de las habilidades y la comprensión necesarias para impulsar cualquier cambio deseado. Cuando el liderazgo está alineado con las necesidades estratégicas del negocio, fomenta un ambiente de diálogo vibrante. Los equipos comienzan a comprender su papel en esta nueva identidad, entendiendo tanto su contribución como su inversión emocional personal en el logro de nuevos objetivos estratégicos.
Pero transformar la identidad de una organización conlleva sus propios desafíos únicos. Al igual que un avión que necesita el equilibrio adecuado de fuerzas para despegar, una organización requiere una interacción armoniosa de varios elementos. El impulso para el cambio está dado por la estrategia, la visión y las actitudes positivas, que impulsan a la organización hacia adelante. El arrastre, por otro lado, es creado por chismes, cinismo o condiciones desfavorables del mercado, que pueden obstaculizar el progreso. Lift , proporcionado por partes interesadas que lo apoyan, equipos dedicados y estructuras de gobierno efectivas, ayuda a elevar la identidad de la organización.
Pero, por supuesto, cuando se trata del despegue del cambio organizacional, no se puede pasar por alto la gravedad: la resistencia inherente al cambio dentro de una organización. Esta resistencia puede mitigarse al deshacerse del peso de los sistemas de gestión obsoletos, que a menudo están más orientados a mantener el statu quo que a facilitar el cambio.
Los sistemas de recursos humanos también deben evolucionar, reflejando la nueva identidad en la gestión del talento, el desarrollo de habilidades y la gestión del desempeño. De manera similar, las estructuras de incentivos y remuneración deberían recalibrarse para fomentar comportamientos alineados con los nuevos valores organizacionales.
En marketing, la atención debería centrarse en campañas que respalden la identidad en lugar de métricas tradicionales como las tasas de clics. Esta alineación garantiza que los esfuerzos de marketing resuenen con el impacto y los valores deseados de la organización. Las relaciones con los clientes presentan otra área crucial para la realineación. Por ejemplo, una empresa podría reevaluar su cartera de clientes a la luz de sus nuevos valores, incluso rompiendo vínculos con clientes cuyas prácticas contradicen las suyas. Este movimiento audaz demuestra un compromiso de estar a la altura de la identidad recién establecida.
Para las grandes organizaciones, ajustar los sistemas de gestión para respaldar cualquier identidad nueva es una tarea desalentadora pero inevitable. Estos sistemas, típicamente diseñados para mantener la estabilidad, deben modificarse rápidamente para eliminar los impedimentos al ascenso de la nueva identidad. El desafío radica en implementar estos cambios de manera rápida y efectiva, asegurando que la transformación de la organización esté profundamente arraigada en su tejido operativo. Esta reingeniería de los sistemas de gestión no es sólo un ajuste estructural; es un paso crucial hacia la incorporación de una nueva identidad impulsada por un propósito que resuena en todos los aspectos de la organización.