Modelos de negocio y resumen de ‘La Empresa Invencible’

Reseña de ‘La Empresa Invencible’

Muchas organizaciones se centran en fomentar la innovación y la invención para captar nuevos mercados e impulsar la rentabilidad, pero la reinvención puede ser el secreto de la longevidad. Las empresas que exploran nuevas iniciativas, al tiempo que mejoran su negocio actual, crean carteras sólidas que pueden resistir la presión interna y externa. Esta interesante guía de Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiemble y Alan Smith presenta herramientas prácticas de mapeo y ejemplos detallados de docenas de organizaciones, para mostrarte cómo liderar grupos de trabajo que puedan capitalizar ideas innovadoras, al tiempo que fortalezcan sus modelos de negocio existentes.

Ideas fundamentales ‘La Empresa Invencible’

• Las organizaciones que buscan oportunidades de crecimiento al tiempo que mejoran sus modelos de negocio existentes, se protegen contra la disrupción. Esto requiere dos carteras.
  • La cartera de exploración: crea un entorno que desarrolle sistemáticamente nuevas oportunidades de crecimiento.
  • La cartera de explotación: examina continuamente tus modelos de negocio actuales, para aumentar la rentabilidad y seguir siendo relevante.
• Promueve estrategias claramente definidas para guiar tus carteras de exploración y explotación.
• Orienta estratégicamente los proyectos de la cartera de exploración para aumentar la rentabilidad, y reducir el riesgo y la incertidumbre.
• Gestiona la cartera de explotación para evaluar el rendimiento actual y mejorar las propuestas de valor.
• Emplea el esquema de modelo de negocios, que ofrece patrones que pueden repetirse, y que puede utilizar para avanzar tanto en empresas nuevas como en las existentes.
• Define intencionadamente una cultura corporativa que adopte la resiliencia.

Las organizaciones que buscan oportunidades de crecimiento al tiempo que mejoran sus modelos de negocio existentes, se protegen contra la disrupción.

Todas las empresas experimentan amenazas para su negocio: las nuevas empresas disruptivas, las nuevas tecnologías y los cambios en las preferencias de los clientes pueden poner en peligro incluso los productos más sólidos. Las empresas que innovan con nuevos productos, a la vez que renuevan las líneas de negocio existentes, están en la mejor posición para resistir estas amenazas. Las empresas de éxito deben gestionar dos carteras distintas para construir y fortalecer sus modelos de negocio:

• La cartera de exploración: Céntrate en las nuevas ideas y en la innovación, que se miden en función del rendimiento previsto sobre la inversión de tu empresa y de su nivel de tolerancia a la incertidumbre y al riesgo.
• La cartera de explotación: Mejora los modelos de negocio existentes utilizando métricas que muestren los beneficios financieros, sociales y medioambientales, así como la vulnerabilidad de tu empresa a la disrupción y a las condiciones económicas cambiantes.

“Las empresas invencibles … mantienen una cultura fresca, manteniendo un espíritu de ‘start-up’, mientras gestionan miles o incluso cientos de miles de personas y negocios multimillonarios.”

La cartera de exploración se centra en la experimentación iterativa, con el objetivo de encontrar nuevas ideas que produzcan un fuerte rendimiento financiero. En cambio, la cartera de explotación se centra en utilizar la planificación estratégica, para reforzar los rendimientos constantes y predecibles de las líneas de productos existentes. Cada equipo requiere una dotación de personal diferente: asigna innovadores a los proyectos destinados a explorar nuevas ideas, y designa organizadores y planificadores sólidos para los proyectos que tienen como objetivo mejorar los modelos de negocio existentes.

La cartera de exploración: crea un entorno que desarrolle sistemáticamente nuevas oportunidades de crecimiento.

El Grupo Bosch creó el Programa Acelerador en su Departamento de Innovación de Modelos de Negocio para poner en marcha nuevos proyectos de tecnología e innovación. Financia varios equipos de proyectos que experimentan con nuevas ideas y las ponen a prueba para comprobar el interés de los consumidores y la viabilidad del producto. Los equipos que logran el éxito inicial reciben tiempo y recursos adicionales. Menos del 10 % de los proyectos del programa pasan a la fase de desarrollo, pero la empresa considera que su proceso general de experimentación y perfeccionamiento conduce a una mayor rapidez y a una mayor innovación.

Al igual que otras empresas, Bosch aprendió que la innovación rara vez sigue una línea recta desde la idea inicial hasta un producto listo para el consumidor, y que limitarse a una lista muy corta de ideas desde el principio cierra las oportunidades potenciales. En su lugar, hay que apoyar docenas de ideas y luego reducirlas lentamente, dejando que las mejores ideas se revelen a través de las pruebas.

“Ninguna empresa es invencible. Las que más se acercan a ello son las que se reinventan constantemente ante una disrupción.”

Los nuevos modelos de negocio evolucionan a través de pruebas iterativas, validación y refinamiento. Las organizaciones pueden lograr un proceso de innovación exitoso si implementan acciones específicas:

• Generar ideas – Desarrolla ideas como oportunidades potenciales y propuestas de valor.
• Ofrecer recursos – Proporciona tiempo, personal, financiamiento y otros recursos a los proyectos elegidos.
• Ser persistente – Persiste en la comprobación de las ideas que resulten prometedoras.
• Ser ágil – Puede que tengas que cambiar significativamente parte de tu modelo de negocio en función de los resultados de las pruebas.
• Entender cuándo dejar una idea – Abandona una idea cuando se demuestre que no encaja estratégicamente.
• Producir dinero – Vende una idea prometedora, pero de alto riesgo, a inversores externos.
• Hacer la transición – Traslada una idea probada a la cartera de explotación de la organización, ya sea como complemento de una línea de productos existente o como empresa independiente.

La cartera de explotación: examina continuamente tus modelos de negocio actuales, para aumentar la rentabilidad y seguir siendo relevante.

Las organizaciones se enfrentan a riesgos tanto internos como externos en sus carteras actuales. Si una empresa se centra principalmente en competir con otros negocios en términos de productos, servicios o precios, se hace más vulnerable que las empresas que se centran en construir modelos de negocio superiores. Las fuerzas externas, como la disminución del interés de los consumidores, la tecnología disruptiva y el aumento de la competencia también pueden amenazar la viabilidad de una línea de productos.

Cuando reconoció estas realidades, Nestlé evaluó los puntos fuertes y débiles de sus categorías de negocio existentes, como las bebidas, el cuidado de mascotas y la nutrición. Se movió para adquirir una licencia global de Starbucks para impulsar su línea de bebidas, mejoró sus productos de alimentación infantil Gerber.

Los ejecutivos pueden tomar una o varias de estas medidas para reforzar sus modelos de negocio actuales:

• Comprar una extensión – Adquiere un negocio para mejorar la cartera general.
• Crear una asociación – Une fuerzas con una empresa externa para potenciar una línea de productos.
• Adquirir un activo – Compra parcial o totalmente una empresa externa.
• Hacer mejoras – Actualiza un producto existente para aprovechar los cambios en las tendencias del mercado.
• Buscar una fusión – Combina un negocio adquirido con un producto existente.
• Salir al mercado – Vende una línea de productos a otra empresa o a un inversor.
• Poner un alto – Retirar una línea de productos existente.

Las empresas necesitan apoyar funciones separadas de exploración y explotación, ya que cada una requiere una mentalidad diferente.

“El recorrido de la cartera de explotación es el del crecimiento y el declive de un negocio. El objetivo es evitar continuamente el declive de los modelos de negocio existentes, protegiéndolos, mejorándolos y reinventándolos.”

Gestionar estas dos carteras de forma diferente ofrece a los líderes la oportunidad de evaluar nuevas ideas al tiempo que se perfeccionan las líneas de productos existentes, todo ello reforzando sus negocios frente a las amenazas externas y la disrupción.

Promueve estrategias claramente definidas para guiar tus carteras de exploración y explotación.

Los ejecutivos que gestionan modelos de negocio deben definir la identidad corporativa de su organización e integrar esa identidad con su estrategia, cultura e imagen. Peter Ma ejemplificó este enfoque en 2008, cuando reconoció las vulnerabilidades de la empresa de servicios financieros que había fundado dos décadas antes, Ping An Insurance. La crisis financiera mundial impulsó a Ma a introducirse en otros sectores, como la atención sanitaria y los ecosistemas de ciudades inteligentes. Utilizó un triple enfoque vinculado a la renovada identidad corporativa de la empresa, que se centraba en la creación de resiliencia. Su enfoque incorporó:

• Estrategia – Ping An cambió sus objetivos corporativos, pasando de prestar servicios de seguros y bancarios a ofrecer soluciones tecnológicas a múltiples sectores.
• Cultura – La empresa integró una mentalidad de start-up en su cultura corporativa; esto redefinió los valores de sus líderes y guio su transformación tecnológica.
• Marca – La evolución de Ping An hacia una empresa de tecnología financiera requirió un cambio de marca para obtener el reconocimiento de todos los sectores.

La orientación de la cartera requiere que los líderes y los equipos busquen oportunidades para mejorar los modelos de negocio existentes o crear otros nuevos para el crecimiento futuro. 

“Las empresas invencibles orientan estratégicamente, diversifican, miden y actúan simultáneamente sobre su cartera de negocios existentes y potenciales.”

En general, los ejecutivos deben dirigir sus organizaciones hacia los mercados y tecnologías deseados definiendo la identidad de su corporación y prescribiendo los recursos y habilidades necesarios. Los líderes también deben determinar cuándo y cómo integrar los proyectos de innovación exitosos con los negocios existentes.

Orienta estratégicamente los proyectos de la cartera de exploración para aumentar la rentabilidad y reducir el riesgo y la incertidumbre.

Los equipos de la cartera de exploración tienen como objetivo producir nuevos productos o servicios que se traduzcan en una propuesta de valor corporativo que ofrezca una alta rentabilidad potencial y un bajo riesgo. Sin embargo, la progresión desde la idea hasta el negocio rentable sigue un camino incierto y no lineal, sin garantía de éxito.

Para reducir la incertidumbre, los equipos prueban y refinan las ideas de forma iterativa en dos procesos:

• Bucle de diseño – Las personas y los equipos desarrollan ideas, crean prototipos y analizan los puntos fuertes y débiles de cada diseño, centrándose en el aprendizaje y la adaptación.
• Bucle de pruebas – Las personas y los equipos esbozan sus hipótesis, experimentan para producir pruebas y analizan los resultados, centrándose en la reducción del riesgo.

En cualquier momento del proceso, la empresa puede asignar recursos adicionales a las ideas que generan resultados alentadores. Esto permite a tu equipo seguir diseñando y probando. Del mismo modo, los equipos abandonan las ideas que no resultan prometedoras.

“En la innovación, la principal tarea no es medir si se está a tiempo y dentro del presupuesto… es crucial medir si se está reduciendo el riesgo y la incertidumbre de las nuevas ideas de negocio antes de invertir a lo grande y a escala.”

Los equipos hacen un seguimiento del progreso de sus proyectos individuales documentando cada hipótesis con los resultados de las pruebas, los costes, los conocimientos, los niveles de confianza y los próximos pasos. Las métricas detalladas garantizan la coherencia entre los múltiples proyectos innovadores y ofrecen a los dirigentes la posibilidad de evaluar los posibles beneficios al presentar una imagen de toda la cartera de proyectos. Otras métricas deberían ofrecer información sobre la alineación estratégica del proyecto con la estrategia y la identidad corporativa de la organización.

Gestiona la cartera de explotación para evaluar el rendimiento actual y mejorar las propuestas de valor.

Satya Nadella, CEO de Microsoft, reconoció la tendencia de los consumidores a abandonar los ordenadores personales en favor de dispositivos más pequeños, como teléfonos y tabletas. Posteriormente, redefinió la identidad corporativa de la empresa, adoptando una estrategia de mentalidad de crecimiento para desarrollar la tecnología de la plataforma en la nube y crear asociaciones con otras empresas tecnológicas. Microsoft aplicó este cambio estratégico a sus productos existentes mediante acciones de la cartera de explotación. Compró GitHub y LinkedIn; actualizó Office y Azure; y desmontó Nokia.

En 2010, Unilever cambió su identidad corporativa por la de “Vida Sostenible” y reposicionó muchas de sus marcas de consumo existentes para reflejar esta norma orientada a un fin. Al igual que muchas organizaciones, Microsoft y Unilever reconocieron que, para evitar la disrupción, tenían que invertir en la evaluación de los puntos fuertes de sus modelos de negocio existentes (al igual que habían evaluado sus proyectos de innovación) para reducir los riesgos que suponían para la viabilidad de la empresa.

“Cambiar a un nuevo modelo de negocio es muy arriesgado, porque la incertidumbre de que funcione es alta. Sin embargo, si se aplica el proceso de prueba y los principios de la cartera de productos de Explore, se puede reducir sustancialmente el riesgo de cambiar hacia algo que no funcione.”

Evaluar los modelos de negocio existentes implica medir el rendimiento, lo que incluye la aplicación de métricas sobre la calidad del producto, la retención de clientes y la contribución a los beneficios. También significa analizar las tendencias del mercado, lo que implica evaluar la competencia, las nuevas tecnologías y cualquier riesgo derivado de la evolución de las condiciones económicas. Aunque basarse en un modelo de negocio existente conlleva la ventaja de conocer su base de clientes y sus tecnologías, muchas organizaciones no evalúan los modelos existentes de forma objetiva y, por tanto, acaban teniendo negocios obsoletos.

Emplea el esquema de modelo de negocios, que ofrece patrones que pueden repetirse y que puede utilizar para avanzar tanto en empresas nuevas como en las existentes.

Tanto los innovadores como los gestores de productos utilizan patrones para diseñar nuevos modelos de negocio o perfeccionar los existentes. El esquema de modelo de negocio cubre tres áreas:

• Back end – Incluye el diseño de los productos, los recursos, la tecnología y aquellos involucrados en la cadena de valor.
• Front end – Considera la fidelidad de los clientes, los canales de distribución, los mercados y las tendencias sociales y culturales.
• Consideraciones sobre costos e ingresos – Tiene que ver con la viabilidad y rentabilidad del negocio.

Los líderes pueden aprender a inventar y mejorar sus modelos de negocio analizando los patrones de diferentes empresas. Por ejemplo, The Dollar Shave Club vende productos de afeitado para hombres. En 2012, revolucionó el sector comercializando directamente a los consumidores. Desde la perspectiva del esquema de modelo de negocio, la empresa se centró en la disrupción de los canales frontales mediante la venta en línea, evitando a los minoristas y creando una mejor experiencia para el cliente. En otro ejemplo, el minorista de muebles IKEA tuvo éxito en la disrupción del back-end: Agiliza la producción y reduce los costos de almacenamiento y personal, empaquetando previamente las piezas modulares para que los clientes las monten después de la compra.

Define intencionadamente una cultura corporativa que adopte la resiliencia.

Las empresas invencibles no surgen de la nada. Los líderes deben avanzar en la doble cultura de exploración y explotación para adaptar sus modelos de negocio a sus mercados. Una cultura de exploración eficaz acepta el fracaso y adopta las pruebas iterativas y el perfeccionamiento para construir un proyecto exitoso. La cultura de explotación, por el contrario, depende de una planificación disciplinada y una entrega fiable. La identidad corporativa de una organización –sus creencias, políticas, comportamientos y objetivos– debe permitir que ambas carteras prosperen.

“Los líderes no crean el crecimiento; los líderes crean las condiciones para el crecimiento.”

Los líderes pueden mapear el comportamiento de su organización para identificar cualquier factor corporativo que inhiba el crecimiento. Por ejemplo, si los directivos dicen que las limitaciones de tiempo les impiden desarrollar nuevas ideas, los ejecutivos pueden crear un canal y una estrategia de innovación independientes. Cuando las organizaciones equilibran las habilidades y actitudes innovadoras con la disciplina y la energía para mejorar los modelos existentes, construyen la base necesaria para resistir la disrupción y prosperar a largo plazo.