El principal concepto que Robert McLean y Charles Conn desarrollan en su libro The Imperfectionists es la idea de que la incertidumbre es inherente a la vida empresarial y que las organizaciones deben adoptar una mentalidad dinámica y flexibles para enfrentarla.
Los autores argumentan que las organizaciones deben cultivar seis «mentalidades estratégicas»: curiosidad, ojo de libélula, conducta ocurrente, sabiduría colectiva, imperfeccionismo y confianza en el futuro.
Estas mentalidades ayudan a las organizaciones a explorar constantemente nuevas ideas y soluciones, adaptarse rápidamente a los cambios, aprender de la experiencia colectiva, tolerar la incertidumbre, probar nuevas ideas y confiar en su capacidad de superar los desafíos del futuro.
The Imperfectionists ofrece ejemplos de empresas exitosas que han adoptado estas mentalidades, tales como Google, Amazon y Netflix, y brinda herramientas para ayudar a las organizaciones a desarrollar estas habilidades.
Qué aporta de nuevo el libro The Imperfectionists?
El libro de Robert McLean y Charles Conn aporta varias ideas y perspectivas nuevas al debate sobre la gestión estratégica en entornos inciertos:
- Énfasis en la mentalidad: El libro destaca la importancia de las mentalidades estratégicas, tal como la curiosidad, el ojo de libélula y la conducta ocurrente, para afrontar la incertidumbre y promover la innovación.
- Énfasis en la colaboración: Los autores resaltan la importancia de la sabiduría colectiva y la colaboración para mejorar la toma de decisiones estratégicas.
- Enfoque en la tolerancia a la incertidumbre: El libro aboga por una tolerancia más alta a la incertidumbre, y ofrece herramientas para ayudar a las organizaciones a sobrellevarla.
- Énfasis en el fracaso: El libro argumenta que el fracaso es inevitable en entornos inciertos y que las organizaciones deben aprender a tolerarlo y a extraer lecciones de él.
- Énfasis en la confianza en el futuro: Los autores destacan la importancia de la confianza en el futuro para impulsar la toma de decisiones estratégicas en entornos inciertos.
Principales ideas de «The Imperfectionists«
- Mentalidad estratégica 1: Curiosidad
- Mentalidad estratégica 2: perspectiva del ojo de libélula
- Mentalidad estratégica 3: experimentalismo o comportamiento presente
- Mentalidad estratégica 4: Inteligencia colectiva
- Mentalidad estratégica 5: Narrar historias
- Mentalidad estratégica 6: imperfeccionismo.
Mentalidad estratégica 1: Curiosidad
En la década de 1970, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) realizó un cambio pionero. Mientras que el resto de la industria manufacturera de Estados Unidos tenía la intención de continuar con la productividad de la línea de ensamblaje, 3M exigía que los empleados dedicaran hasta el 15 por ciento de sus horas remuneradas fuera de las tareas principales. ¿Por qué? Bueno, querían imbuir a su organización de un espíritu de curiosidad. Pensaron que si la gente tuviera tiempo para perseguir sus intereses, el resultado sería más innovación. Muchas empresas similares han subido y bajado desde entonces. Mientras tanto, 3M lleva más de un siglo en funcionamiento. (Décadas más tarde, Google subió la apuesta y requirió un 20 por ciento de tiempo no estructurado).
La curiosidad está en el corazón de la innovación. Tomemos como ejemplo la cápsula Nespresso, inventada por un brillante ingeniero llamado Eric Fevre. Fevre tenía curiosidad por saber por qué había una cola más larga en una cafetería en particular en Roma, San Eustacio. Investigó y descubrió cómo creaban una extraordinaria “crema” en su espresso, que luego reprodujo en el laboratorio.
Los psicólogos definen la curiosidad como el deseo de cerrar la brecha entre nuestro conocimiento actual y lo que nos gustaría saber. Para McLean y Conn, es la mentalidad estratégica más fundamental. Por mucho que protestemos contra la incertidumbre, la curiosidad no puede existir sin ella.
Somos seres innatamente curiosos. Desde el momento en que nacemos hasta aproximadamente los cinco años, nuestra curiosidad aumenta. Por ejemplo, los investigadores han descubierto que algunos niños pequeños hacen 300 preguntas por día.
Los investigadores también han identificado un “punto óptimo” de curiosidad, donde el nivel de incertidumbre no es ni demasiado abrumador ni decepcionante. En este punto medio, podemos abordar problemas creativos complejos con relativa confianza en el éxito.
Entonces, ¿por qué los estudios han encontrado que sólo el 24 por ciento de nosotros experimenta curiosidad en el trabajo? Si bien es necesario cumplir con ciertos plazos y métricas, ¿tenemos que sacrificar el cuestionamiento y la experimentación para lograrlo? Ejemplos como 3M y Google nos muestran que los dos no son mutuamente excluyentes.
¿Cómo sería la adopción en la práctica? Hay tres maneras de entrar.
El primero es ponerse en el camino de estimular personas, lugares y conversaciones. La segunda es no tener miedo de plantear preguntas rudimentarias o absurdas. ¿Pregunta por qué?» a todo sin miedo. Y el tercero es cultivar condiciones para la “novedad, gestación y seguridad” en su lugar de trabajo para que el pensamiento creativo sea bienvenido, tal como lo hizo Nespresso cuando le dio a Eric Fevrethe tiempo y espacio para sentir curiosidad por la crema de espresso.
Los próximos años serán difíciles para quienes se apegan con firmeza a las suposiciones y al statu quo. “Así es como siempre lo hemos hecho” se convertirá menos en un motivo de orgullo y más en un motivo de seria preocupación.
Si haces pequeños cambios en tu vida hoy, como diseñar una interacción con alguien de otro departamento, por ejemplo, o salir a caminar durante la hora del almuerzo para dejar que tu pensamiento se filtre, estarás en camino de cultivar la primera mentalidad estratégica que demanda nuestro futuro próximo.
Mentalidad estratégica 2: perspectiva del ojo de libélula
La libélula es una de las creaciones más exquisitas de la naturaleza. Con dos ojos compuestos de 30.000 lentes y otros tres con una lente simple, estos insectos pueden ver 360 grados con una viveza incomparable.
McLean y Conn tomaron prestado el término Dragonfly Eye para describir la segunda mentalidad estratégica, en alusión al enfoque similar de múltiples perspectivas que requerirán los problemas creativos de nuestro futuro. Con el creciente número de disruptores, aquellos que continúen operando con una sola lente se verán implacablemente sorprendidos.
Hay tres formas de empezar a ejercitar esta mentalidad en tu carrera y en tu vida.
Primero, aborda los problemas desde diferentes ángulos.
Invisalign es una solución de ortodoncia con una capitalización de mercado actual de más de 15 mil millones de dólares. Sin embargo, muchos se sorprenden al descubrir que sus creadores, Kelsey Wirth y Zia Chishti, eran estudiantes de MBA, no ortodoncistas, cuando se les ocurrió la idea. A pesar de no tener experiencia en odontología, pudieron ver una mejora en los aparatos ortopédicos que los actuales no pudieron ver, sacudiendo la industria en el proceso. El truco consistía en cambiar las perspectivas y reimaginar los aparatos ortopédicos desde la perspectiva del usuario.
En segundo lugar, acerca y aleja los problemas para obtener una imagen tanto en el nivel micro como en el macro.
Un ejemplo de cómo jugar con la “apertura” de un problema es la crisis del VIH que azotó a la India a principios de la década de 2000. Cuando el consultor de salud pública Ashok Alexander abordó este tema, todo lo que pudo ver fue la abrumadora maraña de factores contribuyentes. No fue hasta que se acercó y examinó un solo hilo – la dinámica social de las trabajadoras sexuales – que una solución comenzó a revelarse: la negociación con los clientes. Continuando con este hilo, su programa Avahan, financiado por la Fundación Gates, evitó aproximadamente 600.000 casos de infección.
Finalmente, utiliza los conocimientos obtenidos de estas múltiples perspectivas para informar tu estrategia.
Invertir en ejercicios de múltiples perspectivas no te da un pase para optar por el enfoque de lente única que siempre pretendiste. La inversión debería inspirar una solución del mundo real.
Si bien las estrategias de lentes únicas no quedarán obsoletas, sería prudente pasar al Dragonfly Eye más temprano que tarde. Los tiempos de incertidumbre traerán inevitablemente acontecimientos imprevisibles, pero la adopción de múltiples perspectivas garantizará que reduzcamos significativamente el número de puntos ciegos evitables.
Mentalidad estratégica 3: experimentalismo o comportamiento presente
«Vuela, prueba, falla, arregla». Este es el mantra de la empresa pionera en exploración espacial, SpaceX. Dejando a un lado las opiniones personales sobre Elon Musk, es difícil no admirar su audaz enfoque de la innovación en el casi incomparablemente alto costo y alto riesgo de los viajes interestelares. Con este audaz enfoque experimentalista, la empresa ha reducido el coste de llevar un kilogramo al espacio en un 95 por ciento.
SpaceX personifica la tercera mentalidad estratégica de McLean y Conn. Musk y su equipo utilizan observaciones del mundo real en lugar de expectativas anticuadas para informar su estrategia. En otras palabras, valoran el comportamiento presente por encima de las hipótesis.
Esta postura puede parecer una obviedad, pero es sorprendentemente fácil dejarse llevar por el mal camino. Después de todo, es más fácil, más barato y, a menudo, más reconfortante (al menos a corto plazo) ejecutar con datos antiguos que un experimento completamente nuevo. Pero recuerde que vivimos en un mundo de generación de información sin precedentes. Los modelos y conjuntos de datos existentes rápidamente quedan obsoletos.
Entonces, además de experimentar con más frecuencia, podemos accionar otras dos palancas para abordar los problemas con una verdadera mentalidad de “volar, probar, fallar, arreglar”: análisis de datos novedosos y experimentos naturales.
Al igual que con los conjuntos de datos existentes, es poco probable que las herramientas de captura y análisis de datos existentes sigan proporcionando el mayor retorno de la inversión. Un ejemplo interesante de avance en este caso es el competidor chino de Uber, Didi, cuyos sistemas de planificación impulsados por inteligencia artificial utilizan datos meteorológicos y de semáforos para optimizar el número y la ubicación de los conductores.
También vale la pena estar atento a los experimentos naturales (ejercicios no intencionales pero fortuitos dirigidos por la propia Madre Naturaleza) para ver si podemos evitar por completo el trabajo pesado. Los experimentos naturales pueden ofrecer a nuestras organizaciones un valor tremendo a un costo mínimo. Por ejemplo, ¿existen ciudades gemelas con políticas diferentes de las que podamos aprender? ¿O hermanos gemelos con educación diferente a quienes podamos examinar para obtener información médica? ¿O podríamos comparar los resultados de las políticas COVID de diferentes países y utilizarlos para desarrollar futuras estrategias pandémicas?
Es cierto que la experimentación frecuente y el desarrollo de herramientas analíticas tienen un costo. Sin embargo, en los próximos años, habrá un costo mucho mayor por no experimentar ni desarrollar nada.
Mentalidad estratégica 4: Inteligencia colectiva
Los expertos dejarán de ofrecer el valor que históricamente han aportado. Es una afirmación controvertida que pone en duda el sustento anterior de los autores como consultores, pero de todos modos la mantienen.
Érase una vez, las personas y las organizaciones recurrían a expertos de la industria para obtener soluciones o soporte muy específicos. Los expertos, los “veteranos” que eran, podían lograr resultados de manera rápida (y relativamente confiable) basándose en su amplia experiencia previa.
Hoy el panorama luce muy diferente. Las nuevas tecnologías llegan a un ritmo exponencial, nuevos actores entran y salen cada día, y nuevas reglas surgen nuevos modelos de negocios para alterar a los anteriores con regularidad. Los viejos patrones de éxito pregonados por los expertos no funcionarán.
Una forma que tienen las empresas u organizaciones de aprovechar ideas genuinamente novedosas para resolver problemas creativos es recurrir a la inteligencia colectiva . La inteligencia colectiva puede considerarse como colaboración 2.0. Es el uso estratégico de un grupo de personas diversas ajenas a su organización en problemas creativos muy inciertos y complejos.
McLean y Conn han identificado tres tipos de inteligencia colectiva. El primero es la experiencia colaborativa, el segundo es la sabiduría colectiva y el tercero es la colaboración entre humanos y la IA.
Con la reciente llegada de IA como ChatGPT, sin duda todos podemos imaginar cómo se vería la primera de ellas en la práctica. Un gran ejemplo sería The Nature Conservancy, una organización ambientalista, que utiliza una competencia de Kaggle para generar inteligencia artificial de reconocimiento de peces para reducir la captura incidental de especies de atún en peligro de extinción por parte de la flota pesquera internacional. Se trata de una nueva y brillante herramienta traída a la conservación desde fuera.
La segunda idea es acceder a conocimientos más antiguos que, con un poco de investigación y humildad, podrían aprovecharse sin necesidad de reinventar la rueda. La gestión de incendios en el norte de Australia, por ejemplo, experimentó un avance explosivo cuando recurrió a las comunidades indígenas locales en busca de asesoramiento. Hoy en día, este modelo combinado de sabiduría antigua y ciencia de vanguardia gestiona con éxito una zona de pastizales de alto riesgo de más de 120 millones de hectáreas.
La tercera idea es aprovechar la interacción entre humanos y inteligencia artificial. Por ejemplo, AI-Swarms (la interacción de pronosticadores humanos y modelos de IA competidores) está conduciendo a una mejor predicción de los resultados deportivos e incluso al diagnóstico temprano del cáncer.
A medida que avancemos, los expertos seguirán aportando ideas únicas y debemos escuchar amablemente sus recomendaciones. Pero ya no será prudente poner todos los huevos en la cesta de los expertos. En esta nueva frontera, la suma será realmente mayor que sus partes.
Mentalidad estratégica 5: Narrar historias
¿Recuerdas mostrar y contar de tus primeros días escolares? Ya sea que le encantara o le molestara que lo llamaran, a la mayoría de nosotros le gustaba sentarse entre la audiencia. Fue reconfortante ver que el conocimiento y el entretenimiento iban de la mano.
La quinta mentalidad estratégica de McLean y Conn –la narración– es más meta que independiente. Piense en ello como la mentalidad que amplifica todas las mentalidades anteriores.
Los datos pueden ser convincentes. Pero el objetivo de resolver problemas complejos es resolver un problema complejo. Se trata de mejorar el mundo de alguna manera, no de intentar impresionar a la gente con hechos y cifras. A medida que se acelera el bombardeo de datos, serán los conocimientos envueltos en narrativas atractivas los que finalmente lograrán salir adelante.
Afortunadamente, no es necesario ser un actor capacitado para aprovechar las ventajas de la mentalidad narrativa. En su lugar, intente utilizar una de las cuatro herramientas la próxima vez que necesite presentar su caso.
El primero son las imágenes impactantes, también conocidas como el gráfico asesino. El texto y las tablas tradicionales en blanco y negro tienen su lugar, pero si sus datos se pueden mostrar como un mapa mental de colores llamativos y fácil de asimilar, ¡adelante!
Del mismo modo, no tengas miedo de colocar uno o dos accesorios. Una conferencia sobre el desperdicio anual de alimentos en los hogares promedio podría generar conciencia, por ejemplo, pero imagine el impacto de representar estas cantidades en botes de basura llenos a su lado mientras habla.
Las manifestaciones pueden ser igualmente poderosas, especialmente cuando la otra parte puede necesitar algo de convicción. Por ejemplo, no es raro que las empresas contraten piratas informáticos para probar su ciberseguridad. Las vulnerabilidades expuestas son difíciles de refutar. En un ejemplo citado por los autores, ¡un equipo organizó y medio ejecutó un robo a un banco en un Banco de la Reserva Federal!
Por último, esfuércese por hablarle al corazón de las personas tanto como a sus cabezas. Todos sabemos que la lógica por sí sola no es suficiente para inspirar la acción. Si lo fuera, los cigarrillos y el cambio climático plantearían un problema mucho menor del que plantean. Vincula tu razonamiento a los valores de las personas. Añade un toque de emoción a tu lógica. Enmarca tus hallazgos como el viaje de un héroe.
Adoptar cualquiera de las mentalidades estratégicas que hemos explorado en este Blink hasta ahora contribuirá en gran medida a prepararlo a usted y a su empresa para el futuro. Pero si quieres prosperar en este nuevo mundo en constante evolución, considera agregar «narrador» a tu título oficial.
Mentalidad estratégica 6: imperfeccionismo
“Ningún problema que llegó a mi escritorio, nacional o extranjero, tenía una solución clara y absoluta”, dijo Barack Obama sobre su época como presidente. «En cambio, estaba constantemente lidiando con probabilidades».
Ante la incertidumbre y el riesgo potencial, no hacer nada o “apostar la granja” a menudo pueden parecer las únicas opciones. Pero McLean y Conn sostienen que existe una tercera posibilidad: su mentalidad estratégica final: pensar como un imperfeccionista. El imperfeccionismo es la mentalidad general que une a los demás.
Los imperfeccionistas reconocen que rara vez tienen todo lo que desean antes de tomar una decisión. Pero en lugar de dejar pasar la oportunidad, o hacer todo lo posible y saltar antes de ver, los imperfeccionistas muestran una rara tolerancia a la ambigüedad y se inclinan hacia el riesgo con intención estratégica.
Al reconocer que el riesgo puede ser arriesgado, los autores ofrecen dos enfoques para seguir adelante.
El primero es jugar a la ofensiva: adentrarse en lo desconocido con movimientos modestos, movimientos que son de bajo costo y reversibles, pero que le brindan el conocimiento y la experiencia para informar su estrategia general.
Consideremos cómo Amazon entró en el ámbito de los servicios financieros. Si bien sus dos primeros intentos (Amazon Web Pay y Bill Me Later) podrían considerarse “fracasos”, su posterior “éxito” con Amazon Pay no existiría sin ninguno de los dos. Ninguno de los primeros experimentos puso a la empresa en peligro financiero o reputacional, pero ambos ofrecieron información de primera mano invaluable y ayudaron a desarrollar capacidades que eventualmente le dieron a la empresa una participación del 24 por ciento de las transacciones de pagos en línea.
Si prefiere jugar a la defensiva, busque formas de “pasar” el riesgo a otros que están en mejor posición para manejarlo.
Un ejemplo común es cómo las organizaciones farmacéuticas se asocian con universidades y empresas de biotecnología externas para desarrollar y probar nuevos medicamentos. Dado que los nuevos productos farmacéuticos con frecuencia cuestan más de 2 mil millones de dólares y tardan un promedio de 10,5 años en ser aprobados (suponiendo que tengan éxito), no es de extrañar que estas colaboraciones se hayan convertido en una práctica estándar. Incluso el gigante de la industria Pfizer desarrolla el 77 por ciento de sus productos externamente.
Se necesita humildad para admitir que no sabemos lo que no sabemos, y se necesita coraje para adentrarse en aguas inexploradas con el entendimiento de que es posible que no se “gane” con un solo rayo. Apóyate en el riesgo con movimientos reversibles.
Pero el futuro siempre ha sido incognoscible; cada vez es más difícil pretender lo contrario. Así que empieza a practicar la mentalidad imperfeccionista hoy. Te ahorrarás muchos latigazos después.