Poder destacar en la literatura de libros de management no es tarea fácil. Es uno de los ámbitos de mayor producción editorial. Por esta razón, cuando identifico alguna nueva referencia con contribución positiva es necesario referenciarlo. Este es el caso de Management Humanista de Xavier Marcet y Javier García.
Un lectura corta (138 pág.) y fácil, que se puede leer del tirón. No defrauda porque es un texto profundo, contundente y bien armado. El libro está formado por dos bloques: la apuesta por el Management humanista (Xavier Marcet) y Finanzas ágiles en el puzle del Management humanista (Javier Garcia).
El libro se resume en cinco grandes ámbitos: incertidumbre, finanzas (ágiles), personas, humildad y aprendizaje.
El management humanista es management (resultados). Una manera de entender la gestión y hacer cosas para obtener resultados. Sin resultados no hay credibilidad. Como bien se apunta: “cada persona (y también cada organización), es el resultado de sus resultados. Los resultados se obtienen a partir de buenas decisiones y su correcta ejecución”.
Management es tomar decisiones
La función del Management es tomar decisiones y eso choca con la incertidumbre y el riesgo. Es sumamente complejo tomar decisiones. Se necesitan empresas que sepan navegar en estas aguas.
El riesgo se puede medir, acotar y gestionar. La incertidumbre (imprevisibilidad) es lo que “ha hecho saltar por los aires los sistemas de gestión tradicionales”. En un contexto de incertidumbre es donde surge el concepto de antifrágil de Nassim Taleb. Esta etiqueta de antifrágil aplica a personas y organizaciones. Son aquellas que salen fortalecidas y saben sacar partido de estas situaciones de incertidumbre.
Las finanzas ágiles
El problema, como apunta, es que toda decisión con impacto en el futuro se encuentra con dos amenazas que suelen despreciarse con facilidad: la incertidumbre y el riesgo.
El autor insiste en diferenciarlos. Así “el riesgo se puede gestionar porque le podemos asignar una probabilidad (aproximada). La incertidumbre es un enigma que nos conduce a tomar decisiones casi a ciegas”.
Cuando un financiero se enfrenta a una decisión de futuro, donde los gastos son ciertos y los ingresos son inciertos, empiezan los problemas. Ante la incertidumbre la respuesta habitual suele ser la parálisis que nos frena. Nos hace lentos, nos impide anticipar tendencias, experimentar perdiendo frescura y agilidad.
Opciones en unas finanzas ágiles
El autor plantea las opciones financieras cuanto mayor es la complejidad de los modelos de negocio y mayor es la incertidumbre. Las opciones sirven para calcular la generación de beneficios potenciales en momentos futuros del tiempo, causando explosiones (o caídas) en las valoraciones del situación (activo o empresa).
Las opciones permiten descomponer el valor de toda empresa (o cualquier activo) como la suma de una valor intrínseco más un valor temporal.
El valor intrínseco de una empresa puede ser bajo en un momento dado (por causa de sus ingresos y gastos). En cambio, su valor temporal puede ser altísimo, fruto de un esfuerzo intensivo (investigación, comercialización, desarrollo,..). Solo cuando la empresa es capaz de soportar todos los costes e inversiones para lograrlo, el valor de la compañía explota.
Esto no es magia. Requiere tener una cultura corporativa que acepte la exploración y las equivocaciones. El espíritu de renovación, de aprender, la necesidad de absorber conocimiento de forma continua y aplicarlo al negocio son capacidades intangibles que tiene una empresa. Esto es lo que hace que un tiempo (récord) pueda sacar un producto novedoso al mercado. Son las capacidades humanas las que están detrás de estos intangibles. No están en los modelos financieros, ni en los balances de lo que hacemos.
La competitividad a largo plazo son personas y management más humano
La frescura de ideas, la agilidad, la capacidad de ser diferente es efímera. Es aquí donde Javier introduce los tres horizontes: 1) Horizonte 1: proteger lo que hacemos bien (gestionar con solvencia, eficiencia y eficacia, etc.); 2) Horizonte 2: ver qué hay de emergente en nuestro mercado a medio plazo y 3) Horizonte 3: tratar de ser disruptivos, de romper las piezas del puzzle, experimentar.
Las tripas de las finanzas ágiles
El autor defiende el ROIC (mide el rendimiento, actual y futuro, de cada euro invertido en la empresa) y los activos intangibles como las mejores palancas para obtener revaloración exponencial en las empresas. Crear estas palancas exige aportar soluciones a problemas no resueltos, algo que cada vez requiere esfuerzos más intensos, en ciclos más cortos y complejos.
Otra de las afirmaciones que Javier García propone regla básica de las finanzas ágiles es que el EBITDA no paga los nóminas, la caja manda.
Las personas en el management humanista
Tienen un rol fundamental en el Management humanista. Los activos son importantes, la tecnología es imprescindible, pero el protagonismo son las personas. Y una de las afirmaciones más certeras y que mejor -creo- que resumen este libro es que el Management no es otra cosa que un compromiso con la gente: una empresa son personas (directivos) trabajando con otras personas (empleados) para las personas (clientes) y para el resto de las personas (stakeholders).
Por tanto, el elemento humano siempre es el core del negocio y el liderazgo es la esencia para las personas de lo mejor de ellas mismas.
Humildad y el management humanista
El “no perder los pies de la tierra”. Los autores argumentan que la humildad es la mejor arma para gestionar la incertidumbre. Tal como afirma Ryan Holiday (El Ego es el enemigo) hay que obtener humildad mientras aspiramos, seamos amables en el éxito y permanezcamos resistentes durante el fracaso (que tarde o temprano llegará). Por tanto, la humildad “se serie” es una excelente antídoto para el fracaso.
Hasta el punto de afirmar que la humildad es la nueva inteligencia.
El aprendizaje en el management humanista
La humildad es un elemento esencial para todo aprendizaje. Mantener una “mentalidad de estudiante” para controlar tu ego reconociendo que siempre tienes más que aprender. Nuestra realidad se acelera y quedarse quieto es la forma más rápida de retroceder en un mundo que cambia rápidamente. El aprendizaje es indispensable para sobrevivir como profesional y cómo empresa (El origen de las organizaciones que aprenden). Como afirman los autores “las organizaciones de hoy requieren tres cosas a la vez: resultados, adaptación y aprendizaje”.
Tal como referencian los autores, Jack Welch (El hombre que rompió el capitalismo) afirmaba que “la capacidad de una empresa para aprender y convertir en acción rápidamente lo aprendido es su principal ventaja competitiva”. Y apostillan “los líderes son aprendedores y son los Chief Learining Officer de sus equipos, ayudan a los demás a creer en una lógica de aprendizaje compartido”
El contexto del libro es “un momento de preocupación” ante la complejidad del presente y futuro. Con enormes desafíos que requieren, como afirman los autores, “subir un nuevo escalón” y el “Management es la forma de hacer las cosas”. El propósito del libro es un párrafo para enmarcar “una apuesta por dar resultados gracias al modo en que las personas conviven en una organización y el modo cómo esta organización quiere aportar a la sociedad”.
Hacer crecer a todos sin dejar a nadie atrás.
Si una idea emana de este libro es la referencia a las palabras de Peter R.Khan que “decía que lo que diferencia a las personas no es su formación, ni su contexto, ni siquiera sus orígenes, sino el hambre de conocer, el hambre de aprender, la energía y la capacidad para aplicar todo aquello que aprendes en tu a tus negocios”. En definitiva, en “cómo forjas tu estilo de vida”.
Líderes comprometidos, ambiciosos en sus proyectos, humildes en lo personal.
Diez principales rasgos del Management humanista
Los diez principales rasgos del Management humanista apuntados por Xavier Marcet son:
- El Management humanista es Management (resultados).
- Comunidades de personas alrededor de un propósito: de los excesos sobre el propósito (academicismo, retórica e ideología) a un replanteamiento mucho más interesante con menos liturgia y postureo (y sin greenwashing) de “las organizaciones son comunidades de personas alrededor de un propósito”. Donde el reto del Management es el liderar la “hibridación entre propósito y cultura corporativa”.
- Orientación a la sostenibilidad de las empresas: el futuro pasa por la sostenibilidad de las empresas. Con un balance sano entre explotar nuestros porfolios actuales, al mismo tiempo que “militamos en la innovación que debe permitirnos crear nuevos productos y servicios del mañana”.
- La estrategia son las personas. Frase para grabarla a fuego. Dos condiciones que enfatizar: Por un lado, solo si las personas asumen el cambio y la evolución como algo personal, acabará sucediendo. La capacidad de pensar y distribuir tiene que ser descentralizada para aprovechar no limitar el crecimiento. La descentralización no es algo automático, se construye haciendo crecer al equipo, empoderándolo, dándole autonomía, para que tengan autonomía y asuman responsabilidad (también de los resultados).
- Suma de inteligencias. Me gusta la frase en “apostar por organizaciones en las que la competitividad se centra en las personas con capacidades aumentadas por las tecnologías”. El reto del Management está en saber integrar las capacidades tecnológicas (IA incluida) a las capacidades humanas y encontrar una síntesis más poderosa” que nos permita resolver los nuevos desafíos.
- Impacto por aprendizaje. Competir requiere adaptación, sin aprendizaje no hay transformación. Trabajar es adaptarse y aprender, por eso las empresas deben ser auténticos ecosistema de aprendizaje (ver La Quinta Disciplina: el origen de la organizaciones que aprenden). “Una vida profesional plena tiene el aprendizaje como hilo conductor”, donde el reto personal y organizativo es consolidar el re-aprendizaje como una de las competencias esenciales para sobrevivir teniendo en cuenta que es importante desarrollar la habilidad de “cuándo toca aprender y desaprender”.
- Más allá de la eficiencia. Hacer las cosas bien (eficacia) y hacer lo correcto (efectividad). Los negocios y las organizaciones tienden hacia la complejidad, además de la eficiencia se requiere grandes dosis de diligencia y agilidad.
- Contra el Management populista. Las empresas no son guarderías, ni máquinas de resultados (s/el autor “Management populista”). Sabemos que el Management humanista, al control, disciplina y esfuerzo, le suma a la organización los resultados, el aprendizaje y la capacidad de adaptación. Un detalle, aunque las personas están en el centro, tampoco hay que olvidar que no todos somos iguales, ni aportamos igual, ni aprovechamos del mismo modo las oportunidades. El Management humanista no va de estrellas. Al fin y al cabo, las empresas es la agregación de personas comprometidas y el esfuerzo colectivo.
- El Management humanista prefiere la humildad. Una rasgo que debe venir de serie, alejados de la ostentación, del ego y la soberbia. Del “nosotros” antes del “yo”. “Liderar es servir, no servirse”. Con capacidad para asumir diferentes roles. Donde además de ser competitivo, hay que ser buena persona. En entornos complejos e inciertos donde la brújula es la empatía hacia las personas, pero con la exigencia necesaria para competir. Humildad para aprender de los demás, dentro y fuera de la organización. Con una mentalidad clara de crecimiento. “Que saben hacer crecer las empresas porque saben hacer crecer las personas” (La atracción, el desarrollo y la multiplicación de líderes).
- Management del respeto. Las empresas no son guarderías ni gulags, por eso el Management humanista es del respeto a la comunidad de profesionales (empleados, partners, clientes, accionistas…). Respecto es escuchar a las personas, ser detallista, preocuparse (de manera genuina) por ellas, dignificarlas, respetar a los clientes. Como bien dice Xavier, el respeto por la gente se tiene o no se tiene. Es la forma de ser y de estar… y debe venir de serie.
Xavier añade un último y significativo apartado:
- Construir el legado desde el Management humanista. Tal como lo expresa Xavier “pensar en términos de legado es la capacidad de mirar desde el futuro el presente que perdura”. Para ello, como bien apunta, se busca trabajar el legado a través de las personas. Legados, individuales y colectivos, que es “aquello que entregamos en las carrera de relevos que es toda organización”. Sobrevivir es el primer legado. El segundo es crecer con propósito y el tercero es impactar positivamente en los demás de modo significativo.
Imagen: Kampus Production