Los Secretos De Silicon Valley: Las claves del Venture Capital de Scott Kupor que ofrece una visión interna del ecosistema de capital de riesgo en Silicon Valley y cómo funciona el proceso de financiación de start-ups.
Quién es Scott Kupor
Scott Kupor es el socio director de Andreessen Horowitz, donde es responsable de todos los aspectos operativos del funcionamiento de la empresa. Ha estado en la empresa desde su creación en 2009 y ha supervisado su rápido crecimiento, de tres empleados a más de 150 y de 300 millones de dólares en activos bajo gestión a más de 10 mil millones de dólares.
La idea principal del libro es proporcionar a los lectores una comprensión clara de cómo funciona el mundo de las start-ups y el capital de riesgo en Silicon Valley, y cómo pueden aumentar sus posibilidades de éxito al buscar financiación.
Algunos de los temas clave del libro incluyen:
- Cómo las start-ups pueden prepararse para recaudar capital y navegar por el proceso de financiación.
- Cómo los inversores evalúan y seleccionan las start-ups en las que invertir.
- Las mejores prácticas para las start-ups para construir y mantener relaciones con los inversores.
- Cómo las start-ups pueden aumentar sus posibilidades de éxito y evitar los errores comunes.
Principales ideas de Los Secretos De Silicon Valley
- La naturaleza del capital riesgo ha cambiado en las últimas décadas.
- Hay tres cosas importantes que las empresas de capital de riesgo consideran al decidir qué empresas en etapa inicial financiar.
- Dominar el arte del lanzamiento implica un delicado equilibrio entre flexibilidad y determinación.
- Las hojas de términos pueden ser difíciles de navegar, ya que se refieren tanto a aspectos económicos como de gobernanza de cualquier empresa.
- Mantener una relación sana entre el director ejecutivo y la junta directiva es clave para el éxito de cualquier empresa respaldada por capital de riesgo.
- Al final de un ciclo de vida exitoso del capital de riesgo, las juntas directivas se enfrentan a dos opciones sobre cómo las empresas pueden continuar en el futuro.
La naturaleza del capital riesgo ha cambiado en las últimas décadas.
Hace casi medio siglo, a principios de la década de 1970, Silicon Valley se encontró albergando una serie de nuevas empresas que operaban en el mundo del capital de riesgo. Durante los siguientes treinta años, un número muy pequeño de estas empresas poseía la gran mayoría del capital de riesgo en Silicon Valley. Esto significaba, por supuesto, que unas pocas empresas seleccionadas tenían mucho poder sobre qué empresarios recibían financiación.
Pero a partir de principios de la década de 2000, todo esto empezó a cambiar. Dos fenómenos convergentes comenzaron a unirse, transformando la naturaleza de la relación entre capital de riesgo y empresario.
En primer lugar, los rápidos avances tecnológicos hicieron que la cantidad de capital necesaria para fundar una nueva empresa comenzara a disminuir. Por un lado, los servidores, las redes y el espacio del centro de datos eran cada día más baratos; por otro, con la llegada de la computación en la nube, las empresas emergentes ya no necesitaban espacio de oficina para almacenar sus datos in situ, ahorrando así en alquiler. De repente, fundar una nueva empresa dependía menos del respaldo de capital de riesgo que en el pasado.
El segundo acontecimiento que transformó la relación entre capital de riesgo y empresario fue la fundación de Y Combinator, o YC, en 2005. El YC es una escuela que enseña a los empresarios cómo fundar empresas y obtener financiación de capital de riesgo. Entre los alumnos famosos se encuentran los fundadores de Airbnb y Dropbox. El YC ayudó a una comunidad empresarial antes dispersa a unirse para compartir conocimientos y, al hacerlo, también contribuyó a igualar el equilibrio de poder entre las empresas de capital de riesgo y los empresarios.
Fue en este punto que la firma de capital riesgo del autor entró en escena. En 2009, los inversores Marc Andreessen y Ben Horowitz fundaron Andreessen Horowitz. Al detectar un cambio en el panorama de Silicon Valley, se dieron cuenta de que los capitalistas de riesgo necesitaban proporcionar algo más que capital a los emprendedores. Claro, tener directores ejecutivos con visión y un buen ajuste entre el producto y el mercado seguía siendo tan relevante como siempre. Pero es posible que carezcan de conocimientos en otras áreas importantes como contratación, marketing o ventas.
Aquí es donde los capitalistas de riesgo como Kupor entran en la ecuación. En Andreessen Horowitz, su trabajo es asesorar a los directores ejecutivos, particularmente ayudándolos a construir redes y relaciones tanto con personas como con instituciones. Al hacerlo, Andreessen Horowitz ha ideado una fórmula ganadora que ha dado lugar a varias empresas enormes, como Pinterest, Slack y GitHub.
Hay tres cosas importantes que las empresas de capital de riesgo consideran al decidir qué empresas en etapa inicial financiar.
Los fundadores de empresas en etapa inicial a menudo ni siquiera tienen un producto para presentar a los inversores potenciales. En cambio, un fundador suele presentar una idea a las empresas de capital de riesgo con, bueno, precisamente eso: sólo una idea. Esto significa que las empresas de capital de riesgo tienen pocos datos reales que considerar cuando evalúan si invertir en empresas emergentes en etapa inicial. En cambio, tienen que confiar más en análisis cualitativos.
El primer aspecto de dicho análisis tiene que ver con las personas involucradas en la empresa. ¿Cuáles son los antecedentes de los fundadores? ¿Qué evidencia proporciona su propuesta de que podrán llevar su idea al mercado de manera efectiva? Y, en particular, ¿qué hace que su historia se destaque entre las potencialmente docenas de otros fundadores que han tenido la misma idea o una similar?
Una forma en que las empresas de capital de riesgo evalúan estas cuestiones es buscando un ajuste sólido entre el fundador y el mercado. Esto significa que el fundador o fundadores tienen una experiencia única que les ha dado una visión particular del producto potencial para el que buscan respaldo.
Tomemos como ejemplo Airbnb. Sus fundadores obtuvieron una visión única de los hoteles que se llenaban cuando llegaban grandes convenciones a su ciudad. Entonces se les ocurrió una idea: ¿Por qué no alquilar un lugar barato para dormir en nuestro apartamento a los asistentes a la conferencia? De esa forma, los asistentes ahorrarían dinero y los fundadores podrían pagar el alquiler más fácilmente. Esta historia convenció a Andreessen Horowitz y la empresa respaldó a Airbnb.
Pero si bien las personas son la piedra angular de cualquier empresa exitosa, los productos que ofrecen deben llenar un vacío en el mercado para que los clientes los compren. Esto suele depender de lo revolucionario que sea un producto. Los nuevos productos de las pequeñas empresas no ganarán impulso si son sólo un poquito mejores que los que ya existen: el producto tiene que representar un gran avance en el mercado.
Aparte de las personas y los productos, el tamaño del mercado es lo último que consideran las empresas de capital de riesgo antes de respaldar a empresas en etapa inicial. Esto es particularmente importante, ya que casi la mitad de las empresas en etapa inicial en las que invierten las grandes firmas de capital de riesgo fracasan. Para compensar esos fracasos, las nuevas empresas exitosas necesitan mucho espacio de mercado para expandirse continuamente.
Por supuesto, evaluar el tamaño del mercado puede resultar difícil cuando aún no se han creado mercados potenciales. Airbnb, por ejemplo, inicialmente se vio a sí misma ayudando sólo a un pequeño mercado: los asistentes a conferencias. Pero Andreessen Horowitz vio más allá de esto; Vieron una oportunidad para que Airbnb se expandiera a los mercados hoteleros y más allá. Y esto es exactamente lo que pasó.
Dominar el arte del lanzamiento implica un delicado equilibrio entre flexibilidad y determinación.
Si alguna vez ha tenido la oportunidad de presentar una idea de negocio a capitalistas de riesgo, entonces sabrá que es una experiencia bastante estresante. Quizás haya dejado recientemente un trabajo estable para perseguir sus sueños empresariales, y su sustento futuro podría depender de si la propuesta va bien o no.
Afortunadamente, el autor ha escuchado miles de propuestas durante los últimos diez años de trabajo en Andreessen Horowitz y sabe distinguir las buenas de las malas. Según su experiencia, un buen discurso se puede entender más fácilmente comparándolo con un mal discurso, así que comencemos con este último.
A menudo, los fundadores presentan una idea e inmediatamente después enumeran una serie de empresas que podrían adquirirla una vez que su idea llegue al mercado. Pero aunque algunos puedan pensar que eso es lo que los capitalistas de riesgo quieren escuchar, no es así. Los capitalistas de riesgo quieren escuchar la estrategia de conquistar el mundo de los fundadores, incluso si esa estrategia solo tiene una pequeña posibilidad de éxito. La pregunta no es quién podría querer adquirir la futura empresa; lo que los capitalistas de riesgo quieren saber es cómo será el mundo una vez que los fundadores lo hayan conquistado con su idea.
Por supuesto, una vez que los fundadores presenten su estrategia de conquistar el mundo, pueden esperar que los capitalistas de riesgo la pongan a prueba. Durante una presentación, los inversores potenciales inevitablemente encontrarán agujeros en las estrategias de los fundadores a través de un proceso que el autor llama laberinto de ideas. Esta es la parte del discurso en la que se pregunta a los emprendedores sobre los orígenes de su idea, por qué creen que sería un buen producto y qué tipo de conocimientos y datos de mercado consideraron durante el proceso de ideación.
Al final del día, muchos fundadores terminarán creando un producto diferente al que lanzaron originalmente, conocido en la industria de capital de riesgo como pivote . Entonces, al hacer preguntas durante la sesión del laberinto de ideas, el objetivo de los inversores no es determinar si el producto del fundador tendrá un 100 por ciento de probabilidad de éxito; en cambio, es simplemente para probar los procesos de pensamiento del fundador y su profundo conocimiento del producto y del mercado.
¡Por supuesto, este tipo de giro no debería ocurrir durante el lanzamiento! Si el laberinto de ideas lleva a los fundadores a cambiar todo su discurso durante una reunión de 60 minutos, eso no es una buena señal: este rápido cambio de opinión muestra una falta de compromiso con la estrategia de conquistar el mundo que los inversores quieren ver irradiando de los fundadores. .
Dicho esto, por supuesto es importante que los fundadores parezcan dispuestos a escuchar buenos consejos y adaptar sus presentaciones en consecuencia.
Las hojas de términos pueden ser difíciles de navegar, ya que se refieren tanto a aspectos económicos como de gobernanza de cualquier empresa.
Si usted, como fundador, ha tenido la suerte de presentar una propuesta exitosa a una empresa de capital de riesgo, comenzará el proceso, a menudo arduo, de negociar una hoja de términos. Básicamente, una hoja de términos establece todas las reglas, regulaciones y procesos que tanto la firma de capital de riesgo como la empresa deben cumplir para que el acuerdo se lleve a cabo.
Estas estipulaciones pueden ser bastante complicadas y confusas, especialmente para los fundadores, quienes tienden a estar mucho menos familiarizados con las hojas de términos que la firma de capital riesgo con la que se asocian. Pero las hojas de términos se pueden simplificar en dos componentes principales, lo que puede hacerlas mucho más comprensibles y así nivelar el campo de conocimiento entre los capitalistas de riesgo y los fundadores.
El primero aborda el aspecto económico esencial del acuerdo. Esto puede incluir aspectos como el tamaño de la inversión, las preferencias de liquidación o quién controla varias acciones de la empresa.
Si bien el aspecto económico de cualquier negociación de términos es importante a corto y mediano plazo, es el otro aspecto, la gobernanza, el que tiene ramificaciones mucho mayores a largo plazo. La gobernanza tiene que ver con cómo la junta directiva de la empresa realiza sus negocios y, en primer lugar, quién ocupa un lugar en la junta. Al negociar una hoja de términos, decidir quién obtiene un asiento en la mesa es extremadamente importante, ya que es la junta directiva la que tiene voz y voto sobre cómo se administra la empresa, quién la dirige y si debe dejar de existir o venderse. Y, quizás lo más importante, el directorio elige al director ejecutivo de una empresa.
La empresa del autor suele presentar a los fundadores exitosos una hoja de términos que establece una junta directiva de tres personas. Uno de estos puestos lo ocupa un representante de la firma de VC y otro el director general de la empresa, que suele ser el fundador. La tercera y última persona en la junta es una persona externa independiente y neutral designada que no tiene ningún conflicto de intereses con ninguno de los otros dos miembros de la junta.
Por supuesto, a medida que las empresas crecen, también lo hacen sus directorios. Por lo tanto, en su hoja de términos inicial es importante asegurarse de que el tablero se mantenga equilibrado. Por ejemplo, si su empresa pasa por otra ronda de financiación con una empresa de capital de riesgo diferente, probablemente también querrá un puesto en la junta. En ese caso, querrá asegurarse de negociar que por cada VC adicional en la junta directiva, también habrá otro representante de la propia empresa.
Mantener una relación sana entre el director ejecutivo y la junta directiva es clave para el éxito de cualquier empresa respaldada por capital de riesgo.
Con una hoja de términos justa en la mano, es hora de que la directora ejecutiva centre su atención en administrar su empresa ahora financiada. Además de liderar a su equipo en las actividades diarias de la empresa, la directora ejecutiva es, por supuesto, responsable de mantener la visión a largo plazo, especialmente si también es la fundadora. Sin embargo, la relación de un CEO con su junta directiva a veces puede complicar las cosas; por eso es importante asegurarse de que ambas partes mantengan una relación sana.
Esto es especialmente cierto en la relación entre el director ejecutivo y los representantes de capital de riesgo en el directorio de la empresa. Si bien la mayoría de los buenos consejos dan a los directores ejecutivos espacio para dirigir sus empresas, no siempre es así. En muchos casos, los capitalistas de riesgo fueron directores ejecutivos en el pasado y a menudo pueden enfrentar la tentación de involucrarse en los asuntos diarios de las empresas en las que han invertido. Pero al final del día, los capitalistas de riesgo no están destinados a estar al tanto de todo. el meollo de los acontecimientos cotidianos de una empresa: ese es el trabajo del director ejecutivo. Por eso es de vital importancia que los capitalistas de riesgo mantengan una distancia segura y den a los directores ejecutivos espacio para hacer lo suyo.
Dicho esto, es importante que el CEO mantenga un canal constante de retroalimentación con los capitalistas de riesgo y otros miembros de la junta directiva. Después de todo, los capitalistas de riesgo a menudo han formado parte de innumerables juntas directivas y pueden tener muchos aportes útiles que ofrecer a un director ejecutivo en función de los errores que han cometido otros directores ejecutivos a los que han asesorado. Este es particularmente el caso si es un CEO por primera vez: si bien es posible que tenga una visión y un equipo fantásticos, podría ser que esté cometiendo errores de novato en áreas como la contratación o la planificación del crecimiento a largo plazo. Los capitalistas de riesgo pueden ofrecer comentarios aquí, pero es importante que se asegure de que no se extralimiten.
Al final del día, aunque las empresas de capital de riesgo proporcionan el capital, es trabajo del CEO dirigir todo el espectáculo, y eso incluye a la junta directiva. Desde el principio, el director ejecutivo debe decirle a la junta directiva qué tipo de canales de retroalimentación desea establecer, como reuniones semanales en las que se busca asesoramiento y se transmiten noticias de la empresa. En el caso de empresas con múltiples capitalistas de riesgo, es posible que el CEO no tenga tiempo para reunirse con todos ellos individualmente; si eso sucede, probablemente sea mucho más útil que los capitalistas de riesgo se reúnan y recopilen comentarios que luego se puedan presentar al CEO en una reunión. forma más compacta.
Al final de un ciclo de vida exitoso del capital de riesgo, las juntas directivas se enfrentan a dos opciones sobre cómo las empresas pueden continuar en el futuro.
Supongamos por un momento que su empresa no está en quiebra y cerrada después de algunas rondas de financiación de capital de riesgo que finalmente no llevaron a ninguna parte. Si este es el caso, felicidades: su empresa se encuentra entre el 10 por ciento de las empresas emergentes que no fracasan.
Si ahora es el director ejecutivo de una empresa rentable que puede sobrevivir de forma independiente sin capital de riesgo, es probable que le ofrezcan posibles acuerdos de adquisición. De hecho, el 80 por ciento de las empresas emergentes exitosas respaldadas por capital de riesgo son adquiridas por empresas más grandes.
Pero hay una serie de cuestiones que los directores ejecutivos y las juntas directivas deben considerar durante cualquier posible acuerdo de adquisición. Quizás la más importante de ellas sea la cuestión de qué empleados permanecerán en la empresa después de la adquisición. Podría ser que muchos empleados clave hayan permanecido con usted como director ejecutivo durante años y sea hora de que sean recompensados por su arduo trabajo. Esto también significa negociar acuerdos de capital favorables para los miembros de su equipo que usted trae consigo a la existencia de su empresa después de la adquisición.
Aparte de la adquisición, la otra opción para las juntas directivas es realizar una oferta pública inicial (OPI). Esto implica hacer pública la empresa y vender acciones en la bolsa de valores. El precio de las acciones es uno de los principales problemas aquí. Cuando Facebook hizo su oferta pública inicial en 2012, por ejemplo, fijó el precio inicial de las acciones en 38 dólares. Sin embargo, durante el primer día, esa cifra cayó a 14 dólares. Afortunadamente, a mediados de 2019, las acciones se habían más que cuadriplicado, pero ofertas iniciales tan sobrevaloradas pueden generar asociaciones negativas que persigan a su empresa ahora pública en el futuro. Así que asegúrese de contar con un equipo de buenos banqueros de inversión que le asesoren sobre el precio al que debe fijar sus acciones iniciales.
Por supuesto, ya sea que una empresa sea adquirida o se haga pública, la cuestión de la recompensa para las empresas de capital riesgo es primordial, en lo que a ellas respecta. En este punto de la historia de la empresa, el ciclo de vida del capital riesgo está a punto de completarse. La financiación inicial de la empresa está ahora a punto de dar sus frutos, y los capitalistas de riesgo se están preparando para sacar provecho del riesgo inicial que asumieron hace tantos años. Sin embargo, si los capitalistas de riesgo venden sus acciones demasiado rápido, el valor de la empresa puede caer en picado debido a la percepción de una venta masiva. Por lo tanto, suele ser una buena idea que los capitalistas de riesgo retiren sus acciones de una empresa durante un período de tiempo en lugar de todas a la vez.
Finalmente, como director ejecutivo, la siguiente etapa de su viaje está a punto de comenzar. Ya sea que haya realizado una oferta pública inicial o una adquisición, la idea inicial que presentó a los capitalistas de riesgo ha comenzado un nuevo capítulo. Ahora tienes que responder ante el director ejecutivo de una empresa más grande o ante los accionistas públicos. Pero pase lo que pase, deberías estar orgulloso del hecho de que te has unido a la minoría de nuevas empresas que superan la etapa de VC.