En los tiempos acelerados que vivimos, muchos líderes se centran en las transformaciones tecnológicas y empresariales en curso, olvidándose de aspectos más importantes. Por experiencia, sé que es difícil mantener el equilibrio y evitar dejarse llevar por esas urgencias.
Cuando tengo dudas, siempre recuerdo el lema grabado a fuego que explicó Xavier Marcet de “la estrategia son las personas”. En el mangement, no es sencillo levantar la vista de los resultados como único objetivo.
Hay muchos títulos de que abordan una mirada similar: ‘Reinventar las Organizaciones’ para que sean más humanas de Frederic Laloux, ‘Empieza con el Por qué’ de Simon Sinek (ver Empieza con por qué: el Golden Circle o Cómo inspirar a todos a actuar), Restoring the Soul of Business: Staying Human in the Age of Data de Rishad Tobaccowala (ver Recuperar el alma para solucionar la crisis de talento).
Añadamos otra referencia a la lista: The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism de Hubert Joly. El autor nos muestra de qué se trata realmente el liderazgo verdadero y eficaz: articular un propósito noble, poner a las personas en el centro, abarcar a todas las partes interesadas y tratar las ganancias como un resultado.
La idea es que si se centra una empresa en perseguir un propósito noble, en crear un ambiente donde cada empleado pueda florecer y en tratar el beneficio como un resultado de estas cosas, en lugar de como un objetivo en sí mismo, se pueden lograr resultados mucho más duraderos y significativos. Esto puede ayudar a una empresa a centrarse en lo que realmente importa, en lugar de exclusivamente los números.
Una mirada muy atractiva, pero que conlleva riesgos. No es un camino fácil y seguro. En realidad, puede ser más difícil y arriesgada. Implica tomar decisiones basadas en valores y en el bienestar de las personas, en vez de solo en los números. Y eso, sabemos, que genera fuertes contradicciones y grandes dilemas.
Principales ideas de The Heart of Business
- Negocio con propósito.
- La gente en el centro
- El beneficio como resultado, no como objetivo.
Negocio con propósito
Uno de los primeros actos de Joly como director ejecutivo fue llevar a Best Buy a reexaminar su razón de existir. ¿Qué papel podría jugar la empresa en la sociedad más allá de ganar dinero? Después de mucha reflexión, llegó a “enriquecer vidas a través de la tecnología”.
Joly reestructuró la organización para alinearse con esta visión. Cada tienda tuvo el poder de comprender y atender las necesidades de su comunidad local. Los líderes modelaron el propósito visitando las tiendas para solicitar comentarios. Este propósito inspirador comenzó a brindar un significado más profundo al trabajo diario de los empleados y Joly mejoró la capacitación y la compensación para demostrar que los empleados importaban.
En resumen, perseguir un propósito noble no era sólo un lema para Joly. Guió las decisiones y recordó al personal que su trabajo tenía un significado real. Descubrió que cuando las personas se sienten conectadas con el propósito superior de una empresa, aportan una pasión renovada.
Antes de Joly, Best Buy se había hecho conocido por sus tácticas de ventas de alta presión y sus empleados indiferentes que sólo buscaban alcanzar sus objetivos de ventas. El servicio al cliente no era una prioridad. Los empleados promovían accesorios y servicios costosos sin tener en cuenta las necesidades reales de los clientes. Su objetivo era maximizar la cantidad gastada por cada cliente.
El renovado enfoque de Joly en el propósito cambió esa mentalidad. Hizo hincapié en que Best Buy sólo podría enriquecer vidas si primero comprendiera las necesidades de los clientes. Los empleados fueron capacitados para escuchar, construir relaciones y brindar soluciones adaptadas a cada cliente. En lugar de aumentar las ventas, los empleados intentaron ofrecer a los clientes los productos y servicios adecuados la primera vez.
Al centrarse en el propósito por encima de los objetivos de ventas, Best Buy transformó sus tiendas de transacciones a basadas en consultas y relaciones. Los clientes regresaron porque apreciaron a los asociados que se tomaron el tiempo para escuchar y brindar experiencia más allá de solo vender.
La gente en el centro
El segundo pilar del cambio de Best Buy bajo Joly fue poner a los empleados en el centro del negocio.
Se dio cuenta de que un propósito inspirado no era suficiente sin valorar a las personas que lo ejecutaban. Cuando llegó a Best Buy, la moral estaba baja después de años de despidos y recortes de costos. Joly dio prioridad a reconstruir la confianza.
Comenzó escuchando y realizando decenas de mesas redondas con empleados para escuchar sus inquietudes. A partir de esta retroalimentación, Joly mejoró la capacitación, el desarrollo profesional, los horarios y la compensación. Una política de licencia parental rediseñada demostró que Best Buy se preocupaba por la vida de los empleados más allá del trabajo.
Para empoderar a la gente, Joly eliminó la burocracia y las jerarquías asfixiantes. Dejó la autoridad para tomar decisiones en manos del personal de primera línea y de los gerentes de tienda. A los líderes corporativos se les asignó la tarea de eliminar obstáculos en lugar de microgestión.
Joly también creó foros para que se escucharan las voces de los empleados. Los nuevos “grupos asesores de pares” permitieron a los trabajadores compartir ideas y comentarios con regularidad. Una “Cumbre Best Buy” anual reunió a líderes de todos los niveles.
Las inversiones de Joly centradas en las personas dieron sus frutos. Una vez satisfechas sus necesidades básicas y con la sensación de que sus voces importaban, los empleados volvieron a comprometerse. Aportaron pasión e innovación renovadas a su servicio al cliente.
Al confiar y empoderar a su gente, Best Buy liberó su mayor activo.
El beneficio como resultado, no como objetivo
La tercera idea detrás de la filosofía de liderazgo de Joly era considerar las ganancias como un resultado, no como una meta. Esto significaba que el propósito y las personas no eran sólo una estrategia, sino que eran tratados como el resultado final.
Históricamente, Best Buy había tomado decisiones para maximizar las métricas financieras a corto plazo, como las ventas trimestrales y las ganancias por acción. Pero Joly argumentó que el beneficio no debería ser el objetivo principal. Creía que si uno se concentra primero en el propósito y en las personas, las ganancias comienzan a fluir de forma natural.
Joly dejó de evaluar tiendas y empleados únicamente en función de objetivos de ventas y márgenes. En cambio, realizó un seguimiento de la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados. Invirtió en iniciativas como la capacitación del personal que mejoran el servicio, confiando en que esto, a su vez, se traduciría en ingresos.
Los analistas de Wall Street desconfiaban de la estrategia no tradicional de Joly. Pero demostró que los escépticos estaban equivocados. Al final de su mandato, el precio de las acciones de Best Buy se había triplicado y las ganancias alcanzaron niveles récord.
¿Cómo funcionó el beneficio como resultado? Los empleados inspirados por un propósito más profundo brindaron un mejor servicio que impulsó la lealtad del cliente. Los clientes que confían en una marca pagarán más por sus productos. Los empleados llenos de energía también aportaron nuevas ideas que hicieron que las operaciones fueran más eficientes.
Joly demostró que hacer lo correcto para un propósito y para las personas no está reñido con el éxito financiero. Cuando una empresa está a la altura de un propósito noble, los consumidores la recompensan con su negocio. Al cuidar a los empleados, les devuelven el favor mediante el trabajo duro. Joly demostró con la recuperación de Best Buy que el propósito y las ganancias pueden ir de la mano.
Conclusiones de The Heart of Business
La milagrosa recuperación de Best Buy es una prueba de que el éxito empresarial y los ideales humanos no tienen por qué oponerse. Al poner el propósito en primer lugar, valorar a los empleados y centrarse en el servicio por encima de las ventas, Hubert Joly ayudó a la empresa a alejarse del abismo mediante principios en los que todos podemos creer.
Demostró que hacer lo correcto por parte de las personas enriquece tanto la vida como los resultados. Su historia te invita a incorporar propósito y humanidad en tu propio liderazgo. Si se atreve a construir su organización basada en ideales mayores que las ganancias, podrá aprovechar el potencial humano a una escala enorme.
Foto de Pavel Danilyuk