Entre los clásicos empresariales La estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante (2004) es un clásico empresarial que revolucionó la forma en que las empresas conciben la competencia en el mercado. Explica por qué algunas empresas pueden crecer sin oposición.
La transición al océano azul: Más allá de competir (2017) es una guía paso a paso para superar a la competencia en una industria superpoblada. Estos pasos, basados en décadas de experiencia práctica de los autores, explican por qué debe esforzarse por hacer que la competencia quede obsoleta y cómo puede abrir nuevos mundos de oportunidades
Principales ideas de La transición al océano azul: Más allá de competir
- Trasciende la competencia con un cambio de océano azul.
- Hay formas específicas en las que se crean nuevos mercados.
- Cuatro rasgos guían la perspectiva especialmente poderosa de un estratega del océano azul.
- Un elemento humano es central en el proceso del océano azul.
- Evalúa tu situación antes de embarcarte en su viaje por el océano azul.
- Compara tu valor competitivo con el de tu rival para obtener una imagen clara de tu posición.
- Grafica la experiencia del cliente para que tu producto sea más accesible.
- Usa un marco simple para descubrir grandes oportunidades.
- Desarrolla tu opción de océano azul desafiando suposiciones a través de una serie de preguntas.
- Trae a tus mejores personas, selecciona tu mejor opción de océano azul y haz tu movimiento.
Trasciende la competencia con un cambio de océano azul.
Al elegir una estrategia comercial, es importante decidir qué dirección quiere que tome, y la mayoría de la gente asume que sus opciones se limitan a dos: la ruta impulsada por el valor, a lo largo de la cual su negocio se expande a través de una calidad y un servicio sobresalientes, y la ruta de bajo costo. Estrategia de costes, a través de la cual su negocio se esfuerza por ofrecer el mejor precio entre todos sus competidores.
Esas dos opciones están muy bien, pero hay una tercera estrategia que puede hacer mucho más. Se llama el cambio del océano azul. El cambio al océano azul se trata de llevar su negocio más allá de la competencia hacia mercados que están completamente intactos.
Por el ejemplo de Groupe SEB, un fabricante francés bien establecido de pequeños electrodomésticos como los que hacen patatas fritas. Una de las suposiciones básicas en esta industria era que hacer papas fritas implicaba freír y usar una gran cantidad de aceite. A nadie se le ocurrió cuestionar esta idea, a pesar de que cocinar en litros de aceite es caro, peligroso, sucio y, por supuesto, poco saludable.
Pero en 2006, Groupe SEB presentó ActiFry, introduciendo una forma completamente nueva de hacer papas fritas que no requiere freír y emplea solo una cucharada de aceite. ActiFry atrajo nuevos clientes, abrió un mercado completamente nuevo y posicionó a Groupe SEB como líder mundial.
En otras palabras, la esencia de un cambio de océano azul es pasar de un mercado dominado por una competencia feroz, el llamado océano rojo, a un océano azul, un mercado que está completamente abierto y lleno de oportunidades. Tal movimiento puede parecer un truco de magia, pero hay un método sencillo detrás que se rige por tres componentes clave.
Primero, necesitas una nueva perspectiva de océano azul que amplíe el horizonte de tu pensamiento; segundo, necesitas humanidad en el camino para motivar a las personas a que te ayuden a hacer el cambio de perspectiva; y tercero, debe tener las herramientas de creación de mercado para transformar esa perspectiva en un producto atractivo.
Sin embargo, estos conceptos son todos muy abstractos. En los siguientes apartados, se detallan los pasos esenciales de cómo funciona este proceso y cómo ponerlo en práctica.
Hay formas específicas en las que se crean nuevos mercados.
Una estrategia de océano azul puede transformar su negocio. Sin embargo, antes de sumergirnos en la nueva perspectiva, la humanidad y las herramientas de creación de mercado de la aplicación de una, es útil aprender un poco de teoría de creación de mercado. De esta manera, comprenderá por qué funciona ese cambio.
Por ejemplo, puedes suponer que los mercados se establecen cuando surgen nuevas ideas que son fundamentalmente mejores o nuevas. Pero en realidad hay tres estrategias de creación de mercado más específicas.
La mayoría de los líderes empresariales y emprendedores están familiarizados con el primero, un enfoque que ahora se conoce como innovación disruptiva. Esta táctica es lo que el economista austriaco del siglo XX Joseph Schumpeter denominó destrucción creativa, y ocurre cuando una nueva innovación supera a la tecnología anterior, lo que altera la industria.
Basta pensar en la empresa Kodak y en la industria de las películas fotográficas sobre la que reinaba. Ambos fueron fundamentalmente interrumpidos por la invención de la fotografía digital.
Luego está la creación no disruptiva, en la que los mercados no se destruyen ni se reemplazan. Simplemente se crea un nuevo mercado sin ningún cambio en los existentes.
Un buen ejemplo aquí es la creación de Viagra por parte de Pfizer. Esta nueva droga no interrumpió el mercado de drogas existente. En cambio, forjó un mercado completamente nuevo al resolver un problema entre los hombres que antes no se había abordado: la disfunción eréctil.
Y finalmente, entre estas dos estrategias hay un tercer camino intermedio, que a menudo se pasa por alto. Esta estrategia entra en juego cuando se redefine un problema existente, y ActiFry de Groupe SEB, el fabricante de patatas fritas mencionado en el último apartado, entra en esta categoría. En este ejemplo, están involucradas fuerzas disruptivas y no disruptivas. La industria existente no fue desplazada, pero ciertamente se puso patas arriba.
En términos simples, puede crear un producto innovador que reemplace los existentes, identificar y resolver un problema completamente nuevo o redefinir su enfoque para uno existente.
A continuación, detallo los componentes clave para facilitar un cambio al océano azul.
Cuatro rasgos guían la perspectiva especialmente poderosa de un estratega del océano azul.
Muy bien, ahora que conoce los conceptos básicos de cómo se crean los mercados, está listo para encontrar su propio océano azul. El primer paso para hacerlo es adoptar una mentalidad con horizontes seriamente amplios.
Por ejemplo, considera la organización benéfica del Reino Unido, Comic Relief. La industria de la caridad es un excelente ejemplo de un océano rojo: hay 600 organizaciones benéficas contra el cáncer solo en Londres. No obstante, Comic Relief instituyó un cambio de océano azul al reconceptualizar fundamentalmente la industria.
Cada dos años desde la década de 1980, la organización benéfica ha celebrado el Día de la Nariz Roja, en el que la gente hace todo tipo de cosas divertidas para solicitar donaciones. Por ejemplo, un director ejecutivo podría celebrar una reunión de negocios con una bola roja clavada en la nariz, como la que usaría un payaso. Estos Red Nose Days han sido un gran éxito y en 2017 recaudaron £73 millones.
Pero esto invita a la pregunta: ¿Comic Relief fue concebido con una perspectiva de océano azul? Absolutamente, y hay algunas maneras de saberlo.
Para empezar, los estrategas del océano azul piensan que las condiciones de la industria son maleables, y eso es precisamente lo que hizo Comic Relief. En lugar de aceptar los modos convencionales de recaudación de fondos, como las galas elegantes, la organización benéfica implementó un concepto completamente nuevo.
En segundo lugar, los estrategas del océano azul no se proponen vencer a los competidores, sino que se esfuerzan por hacerlos obsoletos. En otras palabras, Comic Relief no intentó copiar otras organizaciones benéficas y ganar la carrera de donantes. De hecho, Red Nose Days no tuvo competencia de ninguna otra organización benéfica y efectivamente eliminó la competencia por completo.
En tercer lugar, los estrategas del océano azul se esfuerzan por producir una nueva demanda y Comic Relief hizo exactamente eso. En lugar de atraer a donantes adinerados, la organización hizo que la caridad fuera atractiva para todos, sin importar cuán pequeñas fueran sus contribuciones.
Y finalmente, Comic Relief evidencia una perspectiva de océano azul porque es de bajo costo y distinto al mismo tiempo. Con su enfoque de recaudación de fondos, el grupo claramente se distingue de otras organizaciones benéficas, pero también es una organización de bajo costo que no invierte donaciones en marketing durante todo el año o en la redacción de subvenciones.
Entonces, un cambio de perspectiva es el primer paso. En los próximos apartados, entenderemos por qué el elemento humano es un ingrediente vital para hacer tu transición al océano azul.
Un elemento humano es central en el proceso del océano azul.
Antes de explicar las herramientas que hacen posible un cambio de océano azul, es importante examinar un concepto fundamental del proceso en su conjunto: la humanidad. Las personas son esenciales, ya que reconoce los miedos, las inseguridades y el deseo de dignidad y propósito que las personas inevitablemente traen consigo.
Humanness proporcionará a sus empleados un sentido de confianza en la estrategia del océano azul como una herramienta para llevarlos a ellos y a su organización a lugares nuevos y emocionantes.
Para hacer realidad la humanidad en su estrategia de océano azul, tres elementos son clave, y el primero es la atomización. Después de todo, desde la línea de salida, un cambio de océano azul puede parecer una tarea desalentadora. Requiere repensar completamente su industria. Tu equipo podría preguntarte, «¿podemos hacer esto?»
La respuesta, por supuesto, es que puede, pero también debe poder dividir la tarea abrumadora en partes pequeñas, enfocándose en una a la vez.
La segunda parte de la humanidad es el descubrimiento de primera mano. Esta pieza es importante ya que un cambio de océano azul exige nuevas formas de pensar y es importante que cada persona en su equipo encuentre nuevas formas de pensar por sí mismos, a través de su propia experiencia. En otras palabras, todos y cada uno de ellos necesitan sentir la necesidad de cambio como resultado de su propio pensamiento, no como una decisión predeterminada.
Y finalmente, la humanidad en el proceso del océano azul requiere un proceso justo. En este caso, un proceso justo se rige por tres principios: compromiso, explicación y expectativas claras. El primero, compromiso, significa involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de toma de decisiones. La segunda, la explicación, requiere dar un desglose claro de las decisiones e ideas que se rechazan. Y la tercera, expectativas claras, implica afirmar abiertamente lo que vivirán las personas y cuáles serán sus responsabilidades.
Evalúa tu situación antes de embarcarte en su viaje por el océano azul.
Ahora, con los otros dos componentes, un cambio de perspectiva y humanidad, establecidos en su mente, comienza su verdadero viaje hacia un gran océano azul. Para prepararse para el éxito, es esencial aprender cinco herramientas prácticas del océano azul, una a la vez. El primero es el mapa pionero-migrante-colono.
Esta herramienta te permite evaluar los productos o servicios actuales de su organización en un gráfico simple para que sepa cuál es su posición en el mercado. Lo mejor de todo es que es fácil de configurar. Su objetivo final al desarrollar esta herramienta es obtener una idea objetiva de sus productos y su valor para un comprador. Para hacerlo, simplemente necesitas dividirlos en tres categorías.
Los pioneros son productos con un claro valor innovador. Sus clientes no solo los compran, los aman. Sus pioneros son la clave para el toque distintivo y los beneficios futuros de su empresa.
En el otro extremo del espectro están los colonos. Estos son productos que se basan en lo que sus competidores tienen para ofrecer; en otras palabras, son el resultado de imitar a la competencia y solo mejoran marginalmente lo que otros tienen para ofrecer.
Y finalmente, los migrantes están en algún punto intermedio. Estos productos brindan mayor valor que la competencia, pero no son realmente innovadores.
Para dibujar realmente su mapa pionero-migrante-colono, simplemente divide un cuadrado horizontalmente en tres secciones. En la sección de abajo, dibuja tus colonos como círculos, en el medio haz lo mismo con tus migradores y arriba pon a tus pioneros. Dibuja los círculos en diferentes tamaños para reflejar los ingresos que genera cada producto: cuanto más grande sea el círculo, mayores serán los ingresos.
Una vez que hayas dibujado todo, echa un vistazo al desglose. Cuanto más dependa tu negocio de los colonos, más vulnerable será en el futuro, razón por la cual su iniciativa del océano azul se esforzará por crear círculos pioneros más grandes y mover a sus inmigrantes en una fila.
Compara tu valor competitivo con el de tu rival para obtener una imagen clara de tu posición.
La segunda herramienta para lanzar un enfoque de océano azul se denomina lienzo de estrategia, un método diseñado para generar una descripción general de su estrategia comercial actual y los impulsores competitivos de su industria. Para hacerlo, el lienzo de estrategia mapea los factores competitivos en su industria y cuánto valor obtienen los compradores de cada uno de ellos.
Más concretamente, es un gráfico en el que el eje horizontal indica los principales factores competitivos dentro de su industria, y cuyo eje vertical indica el nivel de oferta de cada factor de menor a mayor. Para una ilustración de esto, piense en la caridad de un parpadeo anterior. Los factores de competencia en ese escenario podrían incluir el porcentaje de cada dólar que se destina a la causa y los costos incurridos en la recaudación de fondos.
Para dibujar su propio lienzo, comience identificando factores competitivos clave como estos, seleccionando entre cinco y 12 de ellos. A partir de ahí, elija un jugador clave de su industria con quien pueda compararse. Si es posible, elija al líder de la industria para que sepa cuál es el punto de referencia para su campo. Si ese eres tú, solo usa a tu rival más cercano.
Finalmente, en una escala de uno a cinco, siendo uno muy bajo y cinco muy alto, evalúe sus ofertas y las de su competidor para cada factor, trazando sus gráficos mientras lo hace.
Una vez que lo hayas dibujado, tu lienzo de estrategia tiene mucho que revelar. Por ejemplo, si existe un gran parecido entre su curva y la de su competidor, se encuentra en un océano rojo de competencia. Si su curva es consistentemente más baja, sus ofertas son generalmente inferiores.
De esta manera, el lienzo de estrategia es una herramienta poderosa que destaca la necesidad de un cambio de océano azul. Pondrá a todo su equipo en la misma página y revelará formas potenciales en que su organización puede romper con las convenciones de la industria.
Grafica la experiencia del cliente para que tu producto sea más accesible.
La tercera herramienta de generación de mercado a su disposición es la capacidad de descubrir puntos débiles ocultos, áreas en su industria que obstaculizan la popularidad de su producto o ahuyentan a los clientes potenciales.
Por ejemplo, en los Estados Unidos, el vino representa solo el 15 por ciento de las ventas de alcohol. ¿Por qué ese número es tan bajo?
Bueno, piensa en la última vez que compraste una botella de vino para ti. ¿No fue frustrante elegir entre tantas opciones? ¿Y a cuántas personas les cuesta abrir una botella de vino con facilidad?
Puntos débiles como estos pueden limitar el tamaño de su industria, pero no si los descubre. Para ello, dibuja un mapa de utilidad del comprador, una herramienta creada por los autores.
Básicamente, este mapa es solo una tabla con seis filas y seis columnas. Las columnas representan las seis etapas del ciclo de la experiencia del comprador, a saber, compra, entrega, uso, suplementos, mantenimiento y eliminación. Y las filas son para las llamadas seis palancas de utilidad: productividad del cliente, simplicidad, conveniencia, reducción de riesgos, diversión e imagen y respeto por el medio ambiente.
Para un comprador de vino, el ciclo de la experiencia comenzaría con la búsqueda de la botella correcta, comprándola, abriéndola y compartiéndola, bebiendo el vino y finalmente desechando la botella vacía. Durante cada paso, las filas de servicios públicos se pueden completar haciendo las siguientes preguntas:
¿Qué impide la productividad del cliente? ¿Qué impide la sencillez? ¿Cómo se obstaculiza la conveniencia? ¿Qué nos impide reducir el riesgo? ¿Qué inhibe la diversión? ¿Y qué obstaculiza el respeto al medio ambiente? Al hacer cada una de estas preguntas, también considere por qué la respuesta tiene ese efecto.
Después de completar las 36 celdas de la tabla, considere cuántas de ellas aborda su industria. ¿Qué puntos dolorosos puedes eliminar?
Al comprender los puntos débiles específicos de su campo, podrá realizar cambios que atraerán a personas que aún no compran los productos que ofrece. Solo piensa en la organización benéfica, Comic Relief. Su Día de la Nariz Roja eliminó el punto doloroso de hacer una pequeña donación. Como resultado, las personas que normalmente no participarían en una campaña benéfica, como los niños y las familias de bajos ingresos, también podrían contribuir a una buena causa.
Usa un marco simple para descubrir grandes oportunidades.
La cuarta herramienta en su kit de herramientas del océano azul se llama marco de seis caminos y es excelente para producir oportunidades de océano azul.
El primer camino es buscar industrias alternativas; su objetivo al hacerlo es determinar por qué los clientes eligen una industria sobre otra. Por ejemplo, ¿por qué algunas personas contratan plomeros mientras que otras van a la ferretería?
El segundo camino es examinar grupos estratégicos dentro de su industria. Su intención aquí es descubrir por qué los compradores elegirían un grupo de productos, digamos de alto valor, en lugar de otro grupo, como de bajo costo.
En tercer lugar viene una evaluación de la cadena de compradores. Esto se refiere a los usuarios que pagan por tu producto y, a su vez, influyen en las decisiones de compra de los demás. Solo considera a una niña preadolescente. Tiene mucha ropa, pero sus padres la pagan y sus gustos en moda probablemente estén influenciados por su estrella del pop favorita. Al identificar una cadena de compradores de este tipo, puede concentrarse en los que su industria actualmente ignora.
A partir de ahí, es hora de considerar la mayor solución que buscan los compradores. Para hacerlo, evalúe el contexto en el que opera su producto e identifique lo que ocurre antes, durante y después de su uso.
Tomemos como ejemplo la industria de las teteras eléctricas en Gran Bretaña, un océano rojo por excelencia.
A los británicos les encanta el té de la tarde, pero antes de que puedan prepararlo, tienen que limpiar la cal de sus teteras. Reconociendo este problema, la empresa Phillips produjo un filtro que elimina la escala automáticamente.
El siguiente camino es repensar el equilibrio entre funcionalidad y emoción dentro de su industria. Esto variará ya que algunas industrias son puramente funcionales, como el mundo legal; los abogados no tienen como objetivo provocar emociones positivas, sino que simplemente se preocupan por cumplir con su tarea. Dicho esto, potencialmente puede redefinir tales orientaciones para abrir nuevas posibilidades.
Y finalmente, el camino número seis es dar forma a las tendencias externas que impactan en su industria. Comience identificando aquellos que le afectan. En el caso de, digamos, la agricultura, esto podría ser el cambio climático. Una vez que lo haya hecho, considere formas de adaptarse o, mejor aún, dar forma a estas tendencias.
Desarrolla tu opción de océano azul desafiando suposiciones a través de una serie de preguntas.
Por lo tanto, el marco de los seis caminos lo ayuda a identificar los posibles cambios que puede realizar. Pero para utilizar estas observaciones, deberá destilarlas en opciones claras para los cambios en el océano azul. La herramienta para lograr esto se llama el marco de cuatro acciones y es el tramo final del paso cuatro.
La base de este marco descansa sobre cuatro preguntas y las acciones que les corresponden. La primera es: ¿qué factores da por sentado su industria que podrían eliminarse con la misma facilidad?
Solo tome el ejemplo de CitizenM, una cadena hotelera que forjó un cambio de océano azul en la industria hotelera altamente competitiva al ofrecer estadías de lujo asequibles.
¿Cómo? Recortando, entre otras cosas, los servicios de recepción y conserjería.
Estos servicios básicos se han considerado durante mucho tiempo una necesidad para los hoteles de lujo, pero resulta que no son tan cruciales. En los hoteles de CitizenM, los visitantes usan un quiosco de auto check-in y no hacen fila.
La segunda pregunta que debe hacerse es, ¿qué factores deben reducirse muy por debajo del estándar de la industria? Una vez más, CitizenM ofrece un buen ejemplo. Redujeron el tamaño de las habitaciones por un margen considerable, con la hipótesis de que los visitantes no pasarían mucho tiempo en sus habitaciones de todos modos, excepto cuando estaban acostados en la cama.
Pero si vas a hacer recortes, deberías tener algo más que ofrecer. Es por eso que la pregunta número tres es ¿qué factor debe elevarse muy por encima del estándar de la industria?
Para CitizenM, la respuesta fue un aumento en el lujo que rodea el entorno de descanso de los huéspedes. Esto significaba camas extragrandes, sábanas finas y paz y tranquilidad absolutas.
Y finalmente, considere qué comodidades o características nunca antes se han ofrecido y deben crearse. Por ejemplo, desde que CitizenM se deshizo de la recepción, la compañía introdujo «embajadores» multitarea cuyo trabajo es responder las preguntas de los visitantes y resolver los pequeños problemas que surgen.
Al hacer las preguntas anteriores sobre su propio contexto comercial, puede formular rápidamente una estrategia de océano azul que funcione para usted. Y hacerlo lo lleva al paso final: poner en práctica su cambio al océano azul.
Trae a tus mejores personas, selecciona tu mejor opción de océano azul y haz tu movimiento.
Siguiendo el paso anterior, habrá desarrollado varias opciones bien formuladas para un cambio de océano azul. En este quinto y último paso, tu tarea es elegir la mejor y ponerla en práctica.
Para hacerlo, organice una feria del océano azul e invite a la crema de la cosecha, reuniendo a varios líderes de los departamentos de su empresa. Como mínimo, debe invitar al jefe de su unidad principal, así como a su equipo superior, los jefes de marketing, fabricación, recursos humanos, finanzas, TI y logística. Incluso puede invitar a clientes, socios y proveedores si lo desea.
En el evento en sí, comience con una descripción general de su industria, incluidos todos sus océanos rojos, y una explicación de por qué necesita un cambio de océano azul. Una vez que haya quedado claro, haga una presentación sobre las diferentes opciones de océano azul entre las que puede elegir.
Para cada uno, comienza con el eslogan del nuevo producto. Presenta la estrategia que desarrollaste en el paso dos con su lienzo de estrategia y guíe a su audiencia a través del marco de cuatro acciones que desarrolló en el paso cuatro. Recuerda, es vital que todos entiendan la lógica detrás de sus diferentes opciones.
Una vez que se hayan realizado todas las presentaciones, da tiempo a las personas para que reflexionen. Incluso podría configurar pequeñas estaciones con carteles que describan todas las opciones para que los asistentes las consideren. Y finalmente, pídeles a todos que voten por cuál ir. Esto puede ser tan simple como repartir notas autoadhesivas que las personas pueden pegar en los carteles que les parezcan más atractivos. También puedes aprovechar la oportunidad para recopilar comentarios sobre por qué las personas gravitan hacia una opción en particular.
Conclusiones de La transición al océano azul: Más allá de competir
La mayoría de las empresas operan en océanos rojos, marcados por una competencia intensa y “sangrienta”. Pero no tiene por qué ser así. Al seguir un proceso sistemático, puede hacer un cambio de océano azul que lo lleve más allá de la competencia y abra nuevas oportunidades de mercado sin explotar.