Las empresas más exitosas se destacan por su habilidad para ofrecer a sus clientes lo que desean. Sin embargo, en un mundo que evoluciona rápidamente, las demandas del cliente también cambian constantemente.
Es crucial para las empresas, especialmente en negocio digital, descubrir nuevas formas de abordar el desarrollo de productos, manteniéndose al tanto de las necesidades cambiantes de sus clientes. Encontrar métodos para conceptualizar oportunidades revelará las discrepancias entre los resultados de su negocio y las expectativas de sus clientes.
Continuous Discovery Habits es un libro de Teresa Torres que introduce una serie de hábitos y prácticas destinados a ayudar a los equipos de producto a mantener un enfoque centrado en el cliente y a desarrollar productos que satisfagan verdaderamente sus necesidades.
La premisa principal del libro es que, en lugar de realizar investigaciones de mercado y pruebas de concepto de manera esporádica, los equipos de producto deben integrar el «descubrimiento continuo» en su rutina diaria de trabajo. Esto implica llevar a cabo investigaciones de mercado, entrevistas con clientes y pruebas de productos de manera regular e iterativa, permitiéndoles adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y a las necesidades de los clientes.
Principales ideas de Continuous Discovery Habits de Teresa Torres
- Centrarte en los resultados sobre los productos te ayudará a crear los productos adecuados para tus clientes.
- Elige el resultado correcto y dedica suficiente tiempo para lograrlo.
- Los mejores equipos de productos mapean cuidadosamente sus oportunidades.
- Una investigación de mercado útil consiste en hacer las preguntas correctas.
- Los equipos de producto necesitan generar muchas ideas, tanto de sus clientes como de ellos mismos.
Centrarte en los resultados sobre los productos te ayudará a crear los productos adecuados para tus clientes.
¿Cuál es la diferencia entre un producto y un resultado? Conocer la respuesta puede marcar la diferencia en tu negocio.
Comencemos echando un vistazo a qué es una salida. Una salida es una cosa. Esto podría ser un producto o simplemente una característica de un producto. Si les preguntas a tu equipo de producto cuáles son sus resultados, te señalarán todos los excelentes productos que se encuentran en los estantes de tu empresa, o las características de esos productos que han diseñado.
Ahora veamos qué es un resultado. Un resultado empresarial no es una cosa; es un cambio. Tal vez sea un cambio en los resultados de tu negocio, o podría ser un cambio en el comportamiento de tus clientes, o un cambio en los niveles de satisfacción del cliente. Los resultados tratan del impacto que los productos de tu empresa tienen en tus clientes o en tu propio negocio.
Ahora que tenemos clara la diferencia entre un producto y un resultado, hagamos otra pregunta: ¿En qué debería centrarse tu empresa, productos o resultados?
La respuesta siempre son los resultados. Cuando te centras en los resultados más que en los productos, colocas a tu cliente en el centro de tu negocio. Tu equipo de producto comienza analizando qué resultado desearían lograr para tus clientes y luego piensan qué productos desarrollar o modificar para hacer realidad esos resultados. Esta es la manera de hacer las cosas.
Cuando la atención se centra en los resultados, el equipo de producto primero presenta un concepto para un producto y solo después piensa en qué necesidad o deseo del cliente podría satisfacer ese producto. Ésta no es la manera de hacer las cosas.
Echemos un vistazo a esta diferencia en acción.
La consultora de productos Teresa Torres trabajó con el equipo de productos de una empresa de alimentos para perros hechos a medida. Este equipo comenzó pensando en qué resultado querían para sus clientes. Decidieron que querían mejorar la comprensión de sus clientes sobre cuán saludable era su comida para perros hecha a medida. Si más clientes se dieran cuenta de lo buena que era su comida para sus perros, el equipo de producto pensó que seguirían comprando la comida mes tras mes.
Con este resultado en mente, el equipo de producto se puso a experimentar con métodos para mejorar el conocimiento de sus clientes sobre sus alimentos. Hicieron cambios en la forma en que explicaban su producto a los clientes y luego midieron si estos cambios tenían algún impacto en la cantidad de clientes que continuaban suscritos a su servicio de comida para perros.
Este enfoque en los resultados, en lugar de los productos, les permitió mantener las necesidades de sus clientes en el centro de sus operaciones.
Elige el resultado correcto y dedica suficiente tiempo para lograrlo.
Cuando tu equipo de producto comience a centrarse en los resultados sobre los productos, puedes esperar ver un aumento en el rendimiento general de tu negocio. Pero solo si logras sortear los obstáculos comunes en el camino. Entonces, echemos un vistazo a algunos errores típicos que cometen los equipos de productos.
En primer lugar, muchos equipos cometen el error de centrarse en demasiados resultados a la vez. Por supuesto, este impulso por lograr muchos resultados en un corto período de tiempo es comprensible. Muchos equipos están bajo presión para hacer más en menos tiempo y sus jefes les imponen diferentes prioridades. Sin embargo, centrarse en muchos resultados a la vez es contraproducente. ¿Por qué? Porque es probable que tu equipo tenga algún impacto en todos ellos, pero no tendrá un impacto importante en ninguno de ellos.
En última instancia, esto significará que el desempeño empresarial general permanecerá estático, en lugar de mejorar. Con esto en mente, elige solo algunos resultados en los que concentrarte.
En segundo lugar, no cometas el error de saltar de un resultado a otro cada pocos meses. En muchas empresas, la extinción de incendios está a la orden del día; Las crisis parecen surgir cada dos semanas y los jefes alientan a sus equipos a abandonar todas sus prioridades actuales en favor de gestionar la última crisis. Pero la lucha constante contra incendios significa que los equipos de producto nunca progresarán en ninguno de sus resultados. Esto se debe a que, cuando se trata de descubrimiento continuo, la paciencia es clave.
Es poco probable que tu equipo pueda lograr cambios en un resultado determinado durante los primeros tres meses de trabajo en él. En lugar de ello, normalmente es solo entre seis y nueve meses cuando comienza a surgir un impacto real. Entonces, si cortas y cambias tus resultados cada pocos meses, nada de lo que haga tu equipo tendrá la oportunidad de marcar una diferencia en el negocio. Es más, la pronunciada curva de aprendizaje durante los primeros meses del descubrimiento será en vano. Tu equipo habrá realizado todo el aprendizaje difícil sobre un resultado, pero no tendrá tiempo suficiente para aplicar ese aprendizaje. En cambio, se les apresurará hacia el siguiente resultado.
Por último, no caigas en la trampa de pensar que te estás centrando en los resultados, cuando en realidad todavía te estás centrando en los productos. Este error ocurre con demasiada frecuencia cuando los equipos se confunden acerca de la diferencia entre los dos.
Por ejemplo, la autora trabajó con un equipo de reclutamiento de estudiantes en una universidad, un equipo que le aseguró que estaban centrados en los resultados. Cuando les preguntó en qué resultados se estaban centrando, respondieron que su objetivo era aumentar el número de reseñas de estudiantes sobre los cursos que la universidad tenía en su sitio web. ¿Puedes ver el problema aquí? Las reseñas en línea existen; no necesariamente representan un cambio para el cliente objetivo. En lugar de centrarse en la cantidad de reseñas en línea, el equipo debería haberse centrado en aumentar la cantidad de visitas al sitio web que incluían una reseña. Centrarse en las visitas a la página habría puesto la atención en los resultados en lugar de en los productos.
Después de todo, una vista de página es algo que hace el cliente, por lo que cambiar lo que incluía esta vista habría tenido un impacto directo en el cliente. Si deseas asegurarte de que tu equipo se centre en los resultados y no en los productos, sigue haciéndoles una pregunta sencilla: ¿Qué impacto tendrá este cambio?
Los mejores equipos de productos mapean cuidadosamente sus oportunidades.
Si te dedicas a crear nuevos productos, es posible que te hayan dicho que tu trabajo es resolver los problemas de tus clientes. Pero, en realidad, tú no te dedicas a resolver problemas; estás en el negocio de las oportunidades. Entonces, comencemos a explorar las innumerables oportunidades para crear productos que a tus clientes les encantarán.
¿Por qué los equipos de producto deberían centrarse en las oportunidades en lugar de en resolver problemas? Bueno, imagina que estás en el negocio de los helados y tu trabajo es crear un helado que la gente realmente quiera comprar. Al crear este helado, en realidad no estás resolviendo un problema que tienen tus clientes. Después de todo, podrían obtener su nutrición de un plato de espinacas. En cambio, estás respondiendo al deseo de un cliente. Tu delicioso helado representa una oportunidad para generar un impacto positivo en la vida de tus clientes, brindándoles algo que les encantará. Con esto en mente, intenta conceptualizar todas las necesidades, deseos y puntos débiles de tus clientes como oportunidades para tu negocio: oportunidades para mejorar la vida de tus clientes de alguna manera.
La primera tarea de tu equipo de producto debe ser identificar en qué resultado quieren centrarse. Una vez que se ha identificado este resultado, tu segunda tarea es identificar qué oportunidades existen para hacer realidad este resultado. Veamos un ejemplo de la vida real.
La autora trabajó una vez con un equipo de producto al que se le había pedido que analizara un aspecto de la experiencia del cliente. Si los clientes querían comprar productos de la empresa, tenían que completar y enviar un extenso formulario de solicitud antes de poder realizar una compra. En algún momento, muchos clientes potenciales abandonaron este proceso de solicitud, y esto significó que se vendieran menos productos. Por lo tanto, la tarea del equipo de producto era aumentar la cantidad de formularios de solicitud completados y enviados.
Para lograr este resultado, el equipo de producto comenzó a explorar el espacio de oportunidades que lo rodea. ¿Qué oportunidades existían para hacer una intervención positiva en el proceso de solicitud? ¿Qué ayudaría a los clientes a tener una mejor experiencia? ¿Qué les ayudaría a mantener el rumbo y comprar los productos de la empresa?
El equipo de producto comenzó mapeando este espacio de oportunidad individualmente. Las tres personas del equipo realizaron trabajos diferentes, por lo que cada uno tenía una visión diferente de lo que podría estar yendo mal en el proceso de solicitud. Después de que cada uno de ellos planificó individualmente las oportunidades, compartieron sus ideas entre sí y se dieron cuenta de que otros miembros del equipo habían llegado al resultado desde una perspectiva única. Estos diversos enfoques finalmente se fusionaron para crear ideas innovadoras sobre cómo se podría lograr este resultado.
Cuando tu equipo de producto comienza a trazar el espacio de oportunidades que rodea un resultado deseado, es importante incluir una amplia gama de ideas. Si te centras solo en un área limitada de conocimiento compartido dentro del equipo, solo obtendrás una gama limitada de soluciones.
Una vez que hayas tenido una buena idea de todas las oportunidades que existen dentro del espacio en el que estás trabajando, puedes comenzar a probarlas. Aquí es donde entra en juego la investigación de mercado, incluidas las entrevistas con clientes y los grupos focales. Comenzarás a explorar estas oportunidades con los clientes para ver cómo podrían funcionar en la vida real. A continuación, veremos cómo aprovechar al máximo la investigación de mercado y asegurarnos de hacer a los clientes las preguntas correctas.
Una investigación de mercado útil consiste en hacer las preguntas correctas.
¿Qué es lo que realmente quieren tus clientes de tus productos? Podrías pensar que la mejor forma de averiguarlo es preguntándoles… pero cuidado. Cuando se trata de descubrimiento continuo, los clientes no siempre son fuentes de información confiables.
Esto se debe a que los clientes a menudo no saben lo que quieren hasta que se lo presentan. Por ejemplo, Henry Ford, el fabricante de automóviles, bromeó diciendo que si hubiera preguntado a sus clientes, habrían dicho que querían caballos más rápidos. Esta concisa cita ilustra que los diseñadores de productos deben tener cuidado cuando realizan investigaciones de mercado, porque los clientes a menudo no saben cuál es la mejor solución para sus propios deseos o necesidades.
Otro problema que probablemente encontrarás al realizar una investigación de mercado es el siguiente: las personas a menudo no son muy buenas para comprender su propio comportamiento. He aquí un ejemplo.
La consultora de producto Teresa Torres estaba realizando una investigación con reclutadores corporativos. Quería saber más sobre el tipo de candidatos que estos reclutadores querían contratar. Los reclutadores corporativos tenían claro el tipo de persona que buscaban: querían contratar personas que ya tenían trabajo (candidatos pasivos) en lugar de personas que no tenían trabajo y que estaban buscando trabajo activamente (candidatos activos). Los reclutadores explicaron que los candidatos pasivos tendían a ser de mayor calibre que los candidatos activos. Entonces Teresa se fue y trabajó en un producto de reclutamiento que proporcionaría a los reclutadores corporativos muchos candidatos pasivos para puestos de trabajo.
¿Pero adivina qué? En realidad, los reclutadores no querían este producto en absoluto. De hecho, en su mayoría siguieron contratando candidatos activos para sus puestos vacantes. Cuando se les preguntó por qué estaban haciendo esto, respondieron que estaban bajo presión para cubrir puestos vacantes rápidamente y que los candidatos activos generalmente podían comenzar a trabajar mucho antes que los candidatos pasivos.
Entonces, ¿por qué los reclutadores corporativos dijeron que querían una cosa cuando en realidad querían otra? Toda la respuesta se reduce a la psicología humana básica y a la brecha entre nuestro yo ideal y nuestro yo real. En un mundo ideal, los reclutadores siempre habrían contratado a la mejor persona para el trabajo, incluso si les llevara un poco más de tiempo. Pero, en el mundo real, tenían objetivos que cumplir y, en lugar de la mejor persona, necesitaban a la persona más disponible. Desafortunadamente, cuando hablamos de nuestras vidas, a menudo ponemos más énfasis en nuestro yo ideal que en nuestro yo real. Para los gerentes de producto que preguntan a los clientes qué quieren, esto puede resultar arriesgado. Si no tienes cuidado, terminarás creando el producto equivocado.
Afortunadamente, existe una manera de evitar que esto suceda y todo tiene que ver con hacer las preguntas correctas a tus clientes. En lugar de preguntarles directamente «¿Qué quieren de un producto como este?» Intenta pedirles que te cuenten sobre la última vez que compraron un producto como el tuyo y las razones por las que compraron este producto en particular. Al hacer que recuerden una experiencia real, los alentarás a basar sus respuestas en el mundo real, en lugar del mundo ideal.
Los equipos de producto necesitan generar muchas ideas, tanto de sus clientes como de ellos mismos.
Cuando comiences a realizar entrevistas con clientes, puedes encontrar un problema inesperado. Puede parecer que tus entrevistados simplemente no tienen mucho que decir. Es posible que te den respuestas breves a tus preguntas y te hagan sentir como si no te hubieran dado las respuestas detalladas que estabas buscando. Exploremos este desafío, así como su polo opuesto: qué hacer cuando los entrevistados tienen demasiado que decir.
Comencemos viendo por qué los clientes que entrevistas pueden dar respuestas breves. Todo tiene que ver con las normas sociales. Cuando tenemos una conversación normal y cotidiana con alguien, existe una regla social no escrita según la cual los dos participantes deben participar cada uno del 50 por ciento de la conversación. Esto significa que cuando un entrevistador les hace una pregunta que tiene solo una o dos oraciones, el entrevistado asume inconscientemente que solo debe dar respuestas de dos oraciones.
¿Cómo puedes contrarrestar esto? La mejor manera es decirle explícitamente al entrevistado, justo al comienzo de la entrevista, que te gustaría que hable mucho más que tú y que estás interesado en escuchar todo lo que tiene que decir sobre el tema en cuestión.
Ahora veamos el problema opuesto: ¿Qué hacer cuando tu entrevistado te brinda más información de la que tú posiblemente puedas utilizar?
Cuando te encuentras en el proceso de investigación de mercado, tú y tu equipo de producto pueden encontrarse mapeando una gran cantidad de oportunidades. Este es especialmente el caso cuando se trabaja con productos de consumo digital, porque las oportunidades para mejorar los productos digitales son casi infinitas.
Teniendo esto en cuenta, la pregunta es: ¿Cómo identificar las oportunidades adecuadas para aprovecharlas y aprovecharlas? Quizás, por ejemplo, hayas estado realizando entrevistas con clientes de un servicio de streaming, similar a Netflix. Estos clientes te presentan una lista sólida de sus deseos y puntos débiles cuando se trata de transmitir programas de TV y películas a través de Internet. Tú y tu equipo ahora se preguntan qué oportunidad aprovechar. ¿Deberían centrarse en el problema de tus clientes de quedarse sin episodios de su programa de televisión favorito, o deberían concentrarse en satisfacer su deseo de saber el nombre del actor que están viendo en su pantalla?
La mejor manera de decidir en qué oportunidad centrarse es evaluar el impacto que esta oportunidad tendría en tus objetivos de resultados. Por lo tanto, si el resultado deseado es aumentar la cantidad de suscriptores a tu servicio de transmisión, deberás explorar qué oportunidad marcaría la mayor diferencia en cuanto a si tus clientes están motivados o no para registrarse en tu servicio.
Una vez que hayas tomado una decisión sobre qué oportunidad aprovechar y trabajar, es hora de decidir cómo vas a generar un impacto en ella. Por ejemplo, supongamos que decides abordar el problema del cliente de quedarse sin episodios de su programa de televisión favorito. ¿Cómo puede tu equipo de producto aliviar este dolor? Por supuesto, hay muchas formas diferentes de lograr este objetivo, y el primer paso es pensar en cuáles son todas esas formas diferentes. Esta es la fase de lluvia de ideas del descubrimiento.
Puede parecer que tu equipo solo necesita una buena idea para generar un impacto en esta oportunidad y resolver este problema en particular. Pero, realmente, la forma más eficaz de llegar a una solución óptima es generar tantas ideas como sea posible. En la fase de lluvia de ideas, estas ideas no tienen por qué ser buenas. En cambio, solo necesitas encontrar muchas de ellas. La cantidad de ideas que se te ocurren para resolver un problema determinado se conoce como fluidez; Si tu equipo tiene un alto nivel de fluidez, entonces serán capaces de generar muchas ideas diferentes. Las investigaciones muestran que la fluidez de las ideas está directamente relacionada con la calidad y la originalidad de las ideas. En otras palabras, los equipos a los que se les ocurren más ideas son también los equipos a los que se les ocurren las mejores y más creativas ideas.
Para generar las ideas más originales y prometedoras, inicialmente tu equipo de producto debe realizar una lluvia de ideas solo. La evidencia sugiere que, cuando se nos pide que generemos ideas en un grupo, tendemos a autocensurar nuestras sugerencias. Lo hacemos instintivamente porque no queremos decir nada que pueda sonar mal. Sin embargo, son exactamente estas ideas poco convencionales y ligeramente extravagantes las que a menudo terminan generando soluciones innovadoras que diferenciarán tus productos de los de tus competidores. Entonces, con esto en mente, anima a tu equipo a dividirse y trabajar solos en posibles planes de juego por un tiempo, antes de reunir a todos nuevamente para compartir sus ideas con el grupo.
Si el proceso de descubrimiento continuo parece un gran esfuerzo, es porque lo es. Mejorar continuamente la vida de tus clientes, mejorando los productos que les ofreces, no es fácil. Pero las recompensas, tanto para tu empresa como para las personas a las que sirves, harán que todo valga la pena.