Hacer las Cosas Correctas: ‘Eficacia Ejecutiva’ de Peter Drucker

Si hablamos de Management es imprescindible hacer referencia Peter Drucker, que es considerado como el “padre del management moderno” del siglo XX. Prolífico autor (35 libros) fue un verdadero sabio de los negocios.

Drucker pronosticó numerosas tendencias fundamentales, incluidas la descentralización, la privatización y el desarrollo de la sociedad de la información. Introdujo el concepto de “trabajador del conocimiento”, un término que emplea ampliamente en este fascinante libro. Cada libro de Drucker es un auténtico clásico empresarial, incluido ‘Eficacia Ejecutiva’ (The Effective Executive fue publicado en 1966).

Lectura fácil y bastante corta (200 pág). No es actual, por lo que algunas de las referencias a la gran industria están anticuadas, pero los conceptos básicos siguen siendo igualmente válidos.

Principales ideas de ‘Eficacia Ejecutiva’ de Peter Drucker

Los ejecutivos efectivos priorizan, hacen planes, asumen responsabilidades, comunican, buscan oportunidades, realizan reuniones productivas y contribuyen a sus organizaciones.
La posición de un ejecutivo conspira contra su eficacia.
No obstante, puede aprender por sí mismo a convertirse en un ejecutivo eficaz.
Para hacerlo, debes dominar cinco hábitos específicos.
El primer hábito es controlar tu tiempo y entender cómo lo usas.
El segundo hábito es centrarse en lo que puede aportar a su organización.
El tercer hábito es aprovechar sus puntos fuertes y los puntos fuertes de su empresa.
El cuarto hábito es priorizar tus objetivos y trabajar en ellos uno por uno.
El quinto hábito es estandarizar la toma de decisiones cuando sea posible.
La sociedad depende de organizaciones eficaces, que dependen de líderes eficaces.

Puedes enseñarte a ti mismo a ser efectivo

No puedes administrar a otros si no puedes administrarte a ti mismo. Para el ejecutivo, el último «trabajador del conocimiento», esto significa gestionar su propia eficacia. Esta no es una tarea complicada. Se trata de adoptar algunas prácticas específicas y cinco hábitos fundamentales. Ser eficaz es un requisito fundamental para cualquier ejecutivo. Un ejecutivo ineficaz es un impostor, un líder solo de nombre. Para ser más productivo, utilice estas ocho prácticas:

Concéntrate en lo que necesitas hacer: a menudo, esto puede diferir de lo que quiere hacer. Ocúpate solo de una o dos tareas en un momento dado. Delegar a los demás.
Asegúrate de que tus acciones beneficien a tu organización. ¿Está haciendo lo mejor para su empresa? La organización es lo que cuenta, no los “dueños, el precio de las acciones, los empleados o los ejecutivos”.
Crea un plan de acción: el conocimiento, la sabiduría y la experiencia son inútiles sin acción. Sin embargo, la acción sin un plan es contraproducente. Su plan de acción representa tus intenciones, no tus compromisos. Estar preparado para cambiar si las circunstancias lo ameritan. Revisa periódicamente tu plan para asegurarte de que sigue funcionando correctamente.
Asume la responsabilidad de tus acciones: asegúrate de que tus subordinados directos conozcan el plan de acción y todos sus detalles importantes, incluidos los plazos. Determinar quién lo llevará a cabo, a quién afecta y quién debe ser informado y actualizado sobre el plan.
Comunica tu plan a los demás: esto incluye a sus subordinados y superiores.
Busca oportunidades: vea el cambio como algo para explotar, no como una amenaza. Nunca dejes que los problemas bloqueen las oportunidades.
Haz que tus reuniones sean productivas: las reuniones son muy útiles o una gran pérdida de tiempo. No existe un intermedio. Tener reuniones fructíferas requiere autodisciplina. Termina con ellos tan pronto como logres tus objetivos.
Orienta tu pensamiento hacia “nosotros”, no hacia “yo”: lo que es importante para ti no es realmente relevante. Lo más importante es lo que es valioso para la organización.

“Al ejecutivo se le paga por ser efectivo”.

Los ejecutivos pueden ser brillantes, imaginativos e informados y, sin embargo, ineficaces. Los ejecutivos efectivos son sistemáticos. Trabajan duro en las áreas adecuadas y sus resultados los definen. Son trabajadores del conocimiento que ayudan a la organización a lograr sus objetivos. Miran más allá de las meras tareas de gestión y tratan de percibir las tendencias importantes que afectarán a sus organizaciones. Desafortunadamente, las posiciones de autoridad de los ejecutivos en realidad conspiran contra su eficacia personal.

Restricciones de tiempo

El tiempo de un ejecutivo no es propio. Pertenece a todos en la organización. Por lo tanto, cuando las personas dentro o fuera de la empresa necesitan interactuar con un ejecutivo, se sienten completamente libres de interrumpir. Tales interrupciones constantes en la concentración dificultan el trabajo productivo.

Operación-itis

Los ejecutivos de EE. UU. ascienden de rango, por lo que a menudo concentran la mayor parte de su atención en sus departamentos originales de «casa». Es decir, se quedan atascados en modo operativo. Algunos analistas culpan a los ejecutivos europeos por el mismo problema, pero, irónicamente, muchos ejecutivos europeos pasan a la alta dirección desde una “secretaría central”, donde anteriormente se desempeñaban como generalistas.

Silos organizacionales

La mayoría de las organizaciones tienen feudos separados donde los expertos individuales se enfocan en actividades especializadas: contabilidad, legal, investigación, gestión de datos, etc. Cada grupo tiene agendas y metas separadas, pero sus ejecutivos a menudo deben combinar sus esfuerzos. Desafortunadamente, los ejecutivos no siempre tienen control sobre los especialistas del área y es posible que no obtengan el apoyo que necesitan de sus propios ámbitos.

Insularidad

Los ejecutivos operan en lo más profundo de las organizaciones. Como resultado, muchos no entran en contacto con personas externas, incluidos clientes, analistas de mercado, proveedores, etc. Pero estas conexiones exteriores realmente cuentan. La organización no puede sobrevivir sin resultados externos favorables, como un aumento de las ventas, buenas relaciones públicas y un fuerte apoyo de los distribuidores. Así, para cualquier organización, la realidad externa controla casi todo lo que tiene mérito. Desafortunadamente, a medida que avanzan dentro de las organizaciones, muchos ejecutivos pierden contacto con esta crucial realidad externa. Su eficacia se resiente a medida que comienzan a centrarse más en los datos generados por computadora sobre las operaciones y menos en las realidades reales del mercado.

“Los ejecutivos efectivos hacen primero lo primero, y hacen una cosa a la vez”.

Todos los ejecutivos enfrentan tales riesgos laborales. De hecho, van con el territorio. Afortunadamente, puedes aprender a ser más eficaz, a pesar de los obstáculos, desarrollando estos cinco hábitos:

Primer Hábito: “Conoce Tu Tiempo”

Para usar bien su tiempo, siga estos tres pasos:

“Registrar el tiempo”: si no realiza un seguimiento de su tiempo, no puede saber cómo lo gasta (o lo desperdicia). Por lo tanto, anote cuidadosamente cuánto tiempo lleva cada tarea, luego use este registro como guía para delegar ciertas tareas y actividades. Asigne estos elementos a sus subordinados directos, pero también pregúnteles si les está haciendo perder el tiempo. Si es así, haz un cambio. Cuanto más efectivos sean, más efectivo serás tú.
“Administrar el tiempo”: ¿tiene un buen sistema para proteger su tiempo? No lo hace si experimenta rutinariamente las mismas crisis de tiempo periódicas, por ejemplo, una prisa por realizar un inventario anual. Planifique mejor los eventos recurrentes para ahorrar tiempo. A veces, tener demasiada gente disponible es una pérdida de tiempo porque los empleados interactúan en lugar de solo hacer las actividades involucradas. Pode al personal para operar de manera más eficiente. Celebrar demasiadas reuniones es una gran pérdida de tiempo. Reduzca siempre que sea posible.
“Consolidación del tiempo”: si es un alto ejecutivo, es probable que tenga control sobre solo una cuarta parte de su propio tiempo, tal vez menos. Determina cuánto tiempo discrecional posees, luego considéralo para emplearlo bien. Aparta este bloque de tiempo para utilizarlo productivamente. No dejes que nada interfiera. A menudo, esto requiere una autodisciplina de hierro. Que así sea. No se pueden lograr resultados sostenidos en pequeños períodos de tiempo.

Segundo Hábito: “¿Qué Puedo Aportar?”

¿Se preocupa demasiado por las actividades diarias de los miembros de su personal y no lo suficiente por los resultados que logran? Un gerente de ventas eficaz no es alguien que dirige el departamento de ventas, sino alguien que se asegura de que los productos de la empresa se vendan. Un contador efectivo no solo hace el balance de los libros; en cambio, proporcionan la información financiera que la empresa necesita para garantizar que pueda operar de manera rentable. Concéntrese menos en su esfuerzo individual. Concéntrese en cambio en las contribuciones básicas reales que puede hacer a la organización.

“Los ejecutivos son hacedores; ejecutan”.

No defina estas contribuciones de manera limitada. Incluya “resultados directos”, como mayores ventas o menores costos, así como el trabajo que desarrolla la organización, como guiar a nuevos empleados o ayudar a construir y mantener los valores de su organización. Pregunte a sus colegas, subordinados y superiores: «¿Qué contribución puedo hacer que les permita contribuir de manera más efectiva?» Entonces trabaja duro para entregarlo.

Tercer Hábito: “Hacer Productiva la Fuerza”

La fuerza es un activo. Esto es cierto con respecto a sus puntos fuertes: sus habilidades, experiencia, conocimiento y personalidad, y los de sus compañeros de trabajo. El ejecutivo eficaz siempre se basa en sus puntos fuertes y también en los puntos fuertes de los demás. Esto comienza con las decisiones de personal. Al contratar, no trate de evitar las debilidades. En su lugar, maximice las fortalezas. No preguntes: «¿Esta persona trabajará bien conmigo?» Más bien, concéntrese en las contribuciones que la persona podría hacer a la organización.

“El tiempo es el recurso más escaso y, a menos que se administre, no se puede administrar nada más”.

Durante la Guerra Civil Estadounidense, los asesores advirtieron al presidente estadounidense Abraham Lincoln que el altamente efectivo general Ulysses S. Grant era un borracho. «Si supiera su marca, enviaría un barril… a otros generales», respondió Lincoln. Siempre se centró en los resultados, no en las debilidades. Lo mismo hizo el general Robert E. Lee, jefe del ejército confederado. Un general bajo el mando de Lee ignoró sus órdenes, alterando así el plan de batalla de Lee. «¿Por qué no lo relevas de su mando?» un asistente le preguntó a Lee. “Qué pregunta más absurda”, respondió Lee. «Él realiza.» En los negocios, como en la guerra, los resultados cuentan. Tenga eso en mente cuando evalúe a los empleados futuros y actuales.

Cuarto Hábito: “Primero lo Primero”

La multitarea es un error y realmente no funciona bien. Para hacer las cosas, concéntrese en una tarea a la vez, o en dos como máximo. Tres es casi siempre poco realista. Sin embargo, a lo largo de la historia, algunos genios han sido capaces de realizar numerosas tareas a la vez. Wolfgang Mozart supuestamente podía crear múltiples composiciones musicales al mismo tiempo. Pero la mayoría de nosotros no somos Mozarts. Es posible que pueda lograr sus objetivos realizando múltiples tareas, pero su trabajo será deficiente.

“Cuanto antes los gerentes operativos aprendan a tomar decisiones como juicios genuinos sobre el riesgo y la incertidumbre, antes superaremos una de las debilidades básicas de las grandes organizaciones: la ausencia de capacitación y pruebas para los puestos superiores de toma de decisiones”.

En lugar de realizar múltiples tareas, trabaje de manera inteligente y rápida en un trabajo a la vez. Esto no significa trabajar con prisas; significa concentrarse y trabajar constantemente en la tarea en cuestión. Involúcrese usted y su equipo en actividades productivas. Si una actividad es improductiva, déjela. Prioriza siempre. Esto requiere coraje. Apunta alto en tus metas. Mantén tu mirada en el futuro, no en el pasado. Permita siempre un margen de tiempo de trabajo para que ocurra lo inesperado. Definitivamente lo hará.

Quinto Hábito: “Tomar Decisiones”

La mayoría de las situaciones que requieren que usted tome decisiones son básicamente genéricas, es decir, típicas y no excepcionales. Puede hacer frente a tales circunstancias aplicando las normas establecidas y los principios y procedimientos generales. El desafío es determinar cuándo una situación es, de hecho, típica o cuándo es diferente de alguna manera que necesita un manejo único. El mayor error en la toma de decisiones es tratar de tratar un problema genérico como si fuera inusual.

“La mayoría de los ejecutivos han aprendido que lo que uno pospone, en realidad lo abandona”.

Por ejemplo, los problemas de producción se repiten continuamente, por lo que puede solucionarlos utilizando decisiones y acciones que funcionaron bien en el pasado. Por otro lado, una falla masiva de energía (como la del noreste de América del Norte en 1965) es un evento muy atípico. Resolverlo exige una toma de decisiones especial, no la aplicación de reglas probadas. Ser capaz de distinguir las situaciones genéricas de las extraordinarias es el núcleo de una toma de decisiones ejecutiva efectiva.

“El criterio de relevancia”

El valor de las decisiones que tomas depende de su relevancia. Esta es la medida correcta de la validez de tu juicio subjetivo con respecto a cualquier situación que tenga que manejar como ejecutivo. La claridad y la relevancia de su opinión son importantes porque los hechos reales de la mayoría de las situaciones rara vez se pueden discernir de inmediato; por lo general se manifiestan durante un período de tiempo.

“Una decisión requiere coraje tanto como juicio”.

Opere siempre como si la “medida tradicional no fuera la medida correcta”. Busque otras opciones. Por ejemplo, puede medir el valor de una inversión o gasto de capital de acuerdo con el tiempo que tardará en recuperar su desembolso. Puede determinar la rentabilidad anticipada de una inversión o el valor actual de los rendimientos esperados. Cada uno de estos criterios presenta solo una imagen parcial del valor probable del gasto, así que insista en que sus contadores proporcionen todos esos cálculos. La combinación de datos que surge de estas formas separadas de medir la relevancia le permitirá tomar la decisión más informada.

Todo depende de ti

Como ejecutivo y trabajador del conocimiento, usted representa un recurso muy valioso, de hecho, indispensable. La sociedad depende de usted, y de millones de trabajadores del conocimiento como usted, para ser lo más eficaz posible. Si eres eficaz, tu organización puede ser productiva y hacer contribuciones importantes al bien general. Las organizaciones eficientes y con propósito pueden servir como “herramientas útiles” para mejorar la vida de todos. Este es un propósito ilustrado y noble. Pero la sociedad no puede lograr este objetivo vital si sus organizaciones son ineficaces. Para evitar ese escollo, requieren trabajadores con conocimientos sólidos. Por lo tanto, usted es un elemento integral del sistema que hace avanzar a la sociedad. Afortunadamente, cualquier ejecutivo puede aprender a ser un profesional aún más efectivo. Es cuestión de costumbre.

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