El libro The Wise Company: How Companies Create Continuous Innovation de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presenta una nueva forma de entender cómo las empresas pueden crear innovación continua. El libro argumenta que las empresas necesitan crear culturas de aprendizaje continuo y creación de conocimiento para adaptarse a los rápidos cambios del mundo moderno.
«El Wise Company» aporta varias ideas innovadoras al pensamiento del management:
- Enfoque en la creación de conocimiento: El libro destaca la importancia de crear una cultura de aprendizaje continuo dentro de la empresa. Esto es una idea novedosa, ya que muchos enfoques tradicionales del management se centran en la ejecución y la gestión operacional.
- Balance entre la estrategia y la ejecución: El libro argumenta que las empresas deben combinar una estrategia clara con una ejecución eficaz. Esto va en contra de la idea tradicional de que las empresas deben elegir entre una estrategia dirigida desde arriba o una ejecución orientada al cliente.
- Enfoque en la inteligencia social: El libro destaca la importancia de las relaciones de confianza y la colaboración dentro y fuera de la empresa. Esto es una idea novedosa, ya que muchos enfoques tradicionales del management se centran en la jerarquía y la estructura.
- Importancia de los líderes sabios: El libro argumenta que los líderes deben ser mentores y facilitadores de aprendizaje, en lugar de simplemente jefes y supervisores. Esto va en contra de la idea tradicional de que los líderes deben ser solo administradores de recursos.
Principales ideas de The Wise Company
- Hay tres problemas principales que enfrentan las empresas hoy en día.
- Mirar a los filósofos del pasado puede mostrarnos lo que implica la práctica del conocimiento.
- Para ser sostenibles, las empresas inteligentes deben buscar qué es lo mejor para la sociedad.
- Captar la esencia requiere experiencia personal y atención al detalle.
- La interacción humana es crucial para que los líderes sabios generen nuevas ideas.
- Los líderes sabios comunican su propósito a través de historias y metáforas.
- A veces, el líder sabio necesita utilizar la política para unir y motivar a la empresa.
- Las empresas inteligentes practican el liderazgo distribuido.
Hay tres problemas principales que enfrentan las empresas hoy en día.
En 1995, los autores publicaron su influyente libro The Knowledge-Creating Company. Explicó las prácticas comerciales detrás de algunas de las empresas más exitosas de Japón. Hoy en día sigue considerándose un clásico. Pero muchas cosas han cambiado desde 1995.
En el centro de ese libro estaba la gestión del conocimiento. Explicó cómo las empresas pueden aprovechar tanto el conocimiento explícito, como estadísticas y datos, como el conocimiento tácito , el tipo de conocimiento que se obtiene a través de la experiencia. Hoy en día, sin embargo, el conocimiento se ha vuelto más accesible, más abundante, más global y más complejo. Como resultado, deberíamos centrarnos en cómo aprovechar y utilizar ese conocimiento de manera más inteligente.
A pesar de la abundancia de conocimientos, las empresas siguen fracasando. Incluso los que alguna vez fueron grandes titanes como Kodak, Circuit City y General Motors han caído de rodillas. Hay tres razones para esto.
La primera es que muchos ejecutivos dependen demasiado de conocimientos explícitos, como datos, números y fórmulas analíticas.
Este tipo de conocimiento podría indicarle a una empresa de automóviles qué precios desea un cliente. Pero dice poco sobre las características y la experiencia que desea el cliente.
Más concretamente, el conocimiento explícito no ayudará a las empresas a afrontar el cambio. Por un lado, carece de contexto. También puede inducir a error a los ejecutivos haciéndoles pensar que existen soluciones únicas para todos. En cambio, las empresas deben comprender los fenómenos sociales, y eso es difícil de lograr si se mira sólo a los números.
En segundo lugar, las empresas deben pensar en el futuro que quieren crear.
Para ser exitosas y sostenibles, las empresas deben reconocer lo que son: entidades sociales. Las empresas tienen un impacto social y esto debe considerarse como parte de la misión.
Tomemos como ejemplo al fundador de Honda Motor, Soichiro Honda. Cuando estaba desarrollando motores de bajas emisiones, se jactaba de que la misión era vencer a los Tres Grandes: Ford, GM y Chevy. Pero luego escuchó que sus ingenieros tenían una misión diferente: desarrollar motores que hicieran del mundo un lugar mejor para sus hijos. Honda sabía que sus ingenieros tenían razón. Se sintió tan avergonzado que anunció su retiro.
Esto nos lleva a la razón final, la necesidad de líderes sabios.
Los líderes sabios son aquellos que pueden contextualizar lo que sucede en el aquí y ahora y tomar las medidas correctas sin dudarlo. Por encima de todo, los líderes sabios pueden ofrecer un valor superior a sus clientes y al mismo tiempo liderar un negocio moralmente responsable, que exista en armonía con la sociedad.
Mirar a los filósofos del pasado puede mostrarnos lo que implica la práctica del conocimiento.
En lugar de simplemente obtener conocimientos valiosos, deberíamos centrarnos en la práctica del conocimiento. ¿Qué es lo correcto que se puede hacer con el conocimiento una vez que lo tienes?
Para responder a esta pregunta, pongámonos un poco filosóficos.
¿De qué sirve tener conocimiento si no se le da un buen uso? ¿Y qué tipo de conocimiento conduce a buenas decisiones? Estas preguntas siempre han estado en la mente de los grandes pensadores. De hecho, fue el antiguo filósofo griego Aristóteles quien desarrolló por primera vez la idea de phronesis, que los autores ven como la columna vertebral de la práctica del conocimiento.
La phronesis generalmente se define como sabiduría práctica o el tipo de sabiduría que sirve como base para la acción práctica. Como describió Aristóteles en su libro Ética a Nicómaco, la phronesis requiere una comprensión cuidadosa de la situación actual o del contexto actual para poder tomar decisiones éticas acertadas. Estas decisiones deberían contribuir al mejoramiento de la sociedad.
Por eso la phronesis es una base perfecta para el cultivo de un liderazgo sabio. Phronesis se trata de acción, contexto, bondad y propósito , las mismas cualidades de las que hablábamos en el primer apartado.
Si bien muchas de las ideas de Aristóteles sobre la ética han seguido siendo populares a lo largo de los años, el concepto de phronesis no. Sin embargo, si miramos con atención, podemos rastrearlo a través del tiempo y ver cómo continuó persistiendo en filosofías posteriores, especialmente en las tradiciones de la fenomenología y el pragmatismo.
La fenomenología surgió en Europa a principios del siglo XX, donde fue defendida por el filósofo alemán Martin Heidegger. Creía que las acciones que tomamos ahora moldean directamente el futuro. Dijo que estas acciones están dictadas por conocimientos tácitos o experiencias subjetivas. Entonces, para aprovechar al máximo nuestro futuro, debemos vivir en el presente y obtener conocimiento personal y contextual del aquí y ahora.
Asimismo, pragmáticos como el destacado filósofo estadounidense John Dewey también enfatizaron la conexión entre el conocimiento tácito y la acción.
De hecho, muchos filósofos modernos creen que la única manera de obtener el tipo de conocimiento informado que conduce a una acción sabia es estar integrado en el mundo que nos rodea. Para los líderes sabios, esto significa estar presente. Significa intentar ver el mundo a través de los ojos de tus clientes. Así es como se aprende por lo que está pasando la sociedad ahora y dónde debería estar en el futuro.
Para ser sostenibles, las empresas inteligentes deben buscar qué es lo mejor para la sociedad.
Hay otro nombre importante del pasado que merece mención: el economista austriaco Karl Polanyi. Unió la psicología y la economía cuando enfatizó la importancia del conocimiento tácito para informar nuestras acciones. Se centró en el impacto de nuestras acciones en el mundo que nos rodea.
Polanyi reconoció que las empresas son instituciones sociales. Sus acciones influyen en la sociedad, del mismo modo que los cambios en la sociedad afectarán a una empresa.
Hoy en día, es común que los líderes de mentalidad capitalista centren su atención en los accionistas. Por supuesto, es importante ser rentable y crear valor para los accionistas. Pero esto debe hacerse junto con la misión central de hacer lo mejor para la humanidad.
Al centrarse en los accionistas, es fácil caer en el pensamiento a corto plazo. Comienza a tomar decisiones que rápidamente pueden generar valor para los accionistas. Pero si estas acciones no están alineadas con la ayuda a la sociedad en su conjunto, pueden ser perjudiciales a largo plazo.
Una de las empresas más inteligentes de la actualidad es Fast Retailing. Posee la marca de ropa UNIQLO y está dirigida por el fundador y director ejecutivo Tadashi Yanai. Como líder sabio, Yanai sabe que las empresas que sólo buscan ganancias no duran. Las empresas perdurables son las que viven en armonía con la sociedad y consideran el bien común.
Fast Retailing tiene una serie de prácticas diseñadas para ser eficientes y sostenibles, como la Iniciativa de Reciclaje de Todos los Productos. Parte de esta iniciativa es un programa llamado Proyecto 10 millones de maneras de AYUDAR. Comenzó en 2015 y dona 10 millones de prendas de ropa de segunda mano cada año a familias de refugiados desplazados. Aún así, dado que hay 60 millones de refugiados, Yanai espera hacer aún más en el futuro.
Después de todo, es la sociedad, no los accionistas, quien en última instancia decide el destino de una empresa. Si una empresa no beneficia a la sociedad, es muy probable que no pueda prosperar. Pero si la empresa tiene un beneficio obvio que ofrecer, entonces es probable que la sociedad lo acepte.
Captar la esencia requiere experiencia personal y atención al detalle.
Parte de ser un líder sabio y utilizar la práctica del conocimiento es saber captar la esencia. ¿Qué está pasando ahora mismo? ¿Cuáles son las consecuencias futuras del plan A o del plan B?
Este es el tipo de preguntas que los líderes sabios deben poder evaluar, articular y actuar rápidamente. Especialmente ahora, cuando los cambios en el mercado pueden ocurrir rápidamente y es necesario idear respuestas lo antes posible.
¿Qué piensas sobre las tostadas? Para muchas personas, tomar una o dos rebanadas de pan tostado es un ritual diario. Sin embargo, probablemente no pienses mucho en lo que hace que una tostada sea perfecta.
Pero Gen Terao, fundador de la empresa de diseño de productos Balmuda, conocía de primera mano el poder de un simple trozo de pan. Y aprovechó estas experiencias personales para desarrollar una nueva tostadora. Se convirtió en una sensación mundial.
La primera experiencia fue en España cuando Terao viajaba solo cuando era un adolescente. Un día, sintiéndose especialmente cansado y solo, se coló en una panadería donde tenía un trozo de pan. Era tan perfecto que se le llenaron los ojos de lágrimas.
Años más tarde, fundó una empresa de fabricación de dispositivos. Estaba luchando por mantenerse a flote después de la crisis financiera de 2008. Un día reunió a sus empleados para hacer una barbacoa y alguien le dio una rebanada de pan tostada en la parrilla de carbón. De repente, Terao estaba de regreso en España y sus cinco sentidos se activaron. Ese día, sus 50 empleados acordaron que crearían la tostadora más grande del mundo.
El lema de este proyecto era «Crear la mejor tostada, no la mejor tostadora». Terao quería que otras personas experimentaran cómo una rebanada de pan podía ser una experiencia sensorial completa. No se conformaría con menos.
Al principio, duplicar el pan asado resultó difícil de alcanzar. Pero entonces alguien señaló que había llovido durante la fiesta. Entonces, se agregó un pequeño compartimento para agregar agua. Luego fue cuestión de determinar las variables de temperatura, los niveles de humedad y tener en cuenta los diferentes voltajes.
Finalmente, después de meses de pruebas y repruebas, y de miles de rebanadas de pan, se presentó Balmuda The Toaster en 2015. La atención de Terao al detalle dio sus frutos. Quería que otros experimentaran el brindis perfecto y, aunque la tostadora costaba más de 200 dólares, la gente estaba dispuesta a pagar más por esa experiencia.
La interacción humana es crucial para que los líderes sabios generen nuevas ideas.
Un elemento fundamental para el éxito del proyecto de la tostadora Balmuda fue ba . Ba es una palabra japonesa que, traducida aproximadamente, significa espacio o lugar. Se refiere a un área donde la gente se reúne y se intercambian ideas e información.
Esto es importante porque para que la práctica del conocimiento funcione dentro de una empresa, es necesario generar ideas. El conocimiento tiene que difundirse en espiral a través de la empresa y llegar a todos los involucrados. Esto sucede mediante el uso de ba, uniendo a las personas.
Para la tostadora Balmuda, la chispa de la inspiración surgió en la barbacoa de los empleados. Este es un gran ejemplo de ba. La gente se mezcla e interactúa, hay bebidas y comida. Las personas pueden relajarse y tal vez compartir ideas que no compartirían en circunstancias laborales normales.
Pero también son necesarios entornos formales para la interacción. Es importante que los ejecutivos se mantengan en sintonía entre sí, comprendan los valores de cada uno y sean conscientes de cuándo es posible que estos valores deban cambiar debido a cambios contextuales.
A veces, un ba virtual también puede servir para este propósito. Después de la fusión de 2013 en la planta de energía nuclear Fukushima Daiichi de Japón, rápidamente se hizo evidente que se necesitaba gente para tomar lecturas de los niveles de radiación en el área.
En cuestión de días, un grupo de personas se unió para formar la organización de voluntarios Safecast. El grupo incluía a Ray Ozzie, ex diseñador de software de Microsoft. Coordinaron sus esfuerzos en línea y construyeron un sistema colaborativo que publicó datos de radiación en el dominio público.
El éxito de sus esfuerzos requería flexibilidad para abordar un problema complejo que cambiaba día a día. También requirió estar abierto a comunicarse con expertos, publicar datos y confiar en Internet para mantener a todos conectados.
La creación de ba en su organización probablemente dependerá de algunas prácticas simples. Por ejemplo, puede mantener una política de puertas abiertas para que las personas no se sientan privadas de información crítica. También es importante practicar una honestidad brutal y establecer un propósito compartido con el que se comprometan absolutamente todos en la empresa.
Un ba puede ser formal o informal, grande como una convención o pequeño como una reunión privada, presencial o virtual. Lo importante es que el conocimiento fluya.
Los líderes sabios comunican su propósito a través de historias y metáforas.
Tener un fuerte sentido de propósito no te llevará muy lejos si no puedes comunicarlo adecuadamente. Asimismo, puedes configurar todas las reuniones y salidas grupales que quieras, pero tu empresa solo tendrá éxito si todos están en sintonía. Para que eso suceda, un líder sabio necesita comunicar la esencia.
Afortunadamente, existen algunas formas comprobadas en las que los líderes pueden compartir eficazmente su visión y lograr que todos se unan con el mismo propósito.
La retórica ha sido durante mucho tiempo una herramienta poderosa para motivar a la gente. Todo líder puede beneficiarse del dominio de la retórica. Pero la clave de esta herramienta no es sólo conocerse a sí mismo y conocer el mensaje que desea transmitir, sino también saber lo que su audiencia quiere escuchar.
Para empezar, a la gente le encantan las historias. En particular, responden bien a historias que apelan a tres cosas: lógica, emociones y ética.
Y cuando cuentas una historia, tu mensaje no tiene por qué ser largo. Pensemos en el explorador Ernest Shackleton. Necesitaba reclutar gente para un peligroso viaje al Polo Sur. Su mensaje constaba de dos frases. Prometía a los reclutas peligros infinitos, muy poco dinero y ninguna garantía de seguridad, pero sí honor y reconocimiento si tenían éxito.
Shackleton obtuvo miles de respuestas. Esto se debe a que apeló al sentido lógico de la gente al ser directo y honesto sobre qué esperar. También apeló a las emociones y la ética de las personas prometiendo honores y reconocimientos si completaban con éxito la misión.
Las metáforas son otra gran herramienta para una retórica convincente. Uno de los grandes líderes sabios de Japón es Michimasa Fujino, director ejecutivo de Honda Aircraft Company. Honda Motors siempre ha tenido la ambición de crear aviones. Ha sido un largo viaje desde el inicio hasta la rentabilidad. Después de comenzar como un proyecto de investigación y desarrollo en 1986, la empresa tardó 30 años en obtener beneficios.
Para mantener motivado a su equipo, Fujino utilizó una metáfora deportiva. Contó una historia sobre su pasión por correr maratones. Explicó que cuando corre, mantiene sus ojos en los postes telefónicos al costado de la calle. Se dice a sí mismo: sigue corriendo hasta el siguiente polo, luego al siguiente polo y al siguiente. Estas distancias cortas parecen factibles. Finalmente, Fujino se encuentra cruzando la línea de meta.
A veces, el líder sabio necesita utilizar la política para unir y motivar a la empresa.
¿En qué piensas cuando escuchas el término maquiavélico? Quizás pienses en intrigantes malvados y hambrientos de poder. De hecho, esto puede no ser del todo exacto si se echa un vistazo honesto a la obra más conocida de Maquiavelo, El Príncipe.
Como señala el erudito Richard Samuels, el príncipe sabio no es necesariamente malo. Ni siquiera se opone a un bien superior. También está dispuesto a adaptarse y conformarse a lo que la situación actual requiera. Sí, cree que el fin justifica los medios. Pero siempre y cuando uno se base siempre en bases morales sólidas, puede que tenga razón.
Puede que sea necesario actuar maquiavélicamente y ser astuto para gestionar una situación. Si volvemos al Polo Sur y observamos cómo Shackelton logró recuperar con vida a su tripulación, podemos ver a un hombre que no siempre reveló sus verdaderas motivaciones. Shackleton vigilaba de cerca a todos los miembros de su tripulación. Si veía que una persona se sentía especialmente mal, pedía una ronda extra de leche caliente para todos. De esa manera, la persona enferma podría sentirse mejor y su enfermedad no bajaría la moral del equipo.
Steve Jobs fue particularmente famoso por utilizar tácticas inusuales para motivar a la gente. En palabras de su biógrafo Walter Isaacson, Jobs tenía un “campo de distorsión de la realidad”. Podía ser tan desdeñoso con lo que otros veían como una realidad que podía convencer a la gente de lo que parecía imposible.
Un buen ejemplo de ello es cuando buscaba un tipo de cristal muy concreto para el iPhone. Su búsqueda lo llevó a cruzarse con Wendell Weeks, el director ejecutivo de Corning. Weeks explicó que en la década de 1960 habían desarrollado algo llamado Gorilla Glass, pero como no había mercado para ello, el proyecto no llegó a ninguna parte.
Jobs confió en su intuición. En el momento en que escuchó sobre este vaso, supo que esta era la solución. Así que le dio a Corning seis meses para producir la mayor cantidad de Gorilla Glass posible. Weeks pensó que esto era absurdo. Esto no era algo que estuvieran produciendo actualmente. La tarea de reconvertir una fábrica entera para fabricar este producto en seis meses era ridícula. Pero Jobs no se inmutó. “Concéntrate en ello. Tú puedes hacerlo”, fue su respuesta. Y efectivamente, lo hicieron.
Las empresas inteligentes practican el liderazgo distribuido.
Para que una empresa sea un éxito, la sabiduría práctica no puede limitarse a los directores generales y ejecutivos. Los líderes sabios necesitan compartir sus pasiones, sus inspiraciones y, sobre todo, sus conocimientos. Las empresas inteligentes practican la tutoría y el aprendizaje y fomentan la distribución del liderazgo.
Uno de los principios centrales de la sabiduría práctica es compartir esa sabiduría. Es importante que los líderes sabios no piensen que esta sabiduría sólo debe compartirse con otros ejecutivos o gerentes. En las empresas inteligentes, todo el mundo debería saber lo que hay que hacer. La sabiduría práctica debe cultivarse en todos los niveles.
¿Recuerdas el ejemplo de Soichiro Honda desde el primer parpadeo? Sus ingenieros le explicaron que estaban trabajando en motores de bajas emisiones para crear un futuro mejor para sus hijos. Cuando Honda escuchó eso, supo que estaban listos para ser los líderes de la empresa. Claramente les había enseñado bien y ahora lo habían superado. Honda podía jubilarse y estar tranquilo sabiendo que su empresa estaba en buenas manos.
Este es el tipo de futuro que esperan los líderes sabios. Su objetivo es la sostenibilidad estando en armonía con la sociedad. Y cuando practican el liderazgo distribuido, saben que sus sucesores también serán líderes sabios.
Toyota es otro fabricante de automóviles que está repartiendo liderazgo para salvaguardar su futuro. La responsabilidad de la calidad está en manos de los miembros del equipo. En lugar de una cadena de mando, tienen lo que llaman un “anillo de poder”. Los títulos y rangos son irrelevantes. Cada uno puede cuestionar a su superior o ignorar los consejos y encontrar su propia solución.
El director ejecutivo de Toyota, Akio Toyoda, explicó que tener múltiples líderes es esencial para mantenerse al día en un mundo cambiante. Con una sola persona tomando decisiones, no hay manera de que la empresa pueda considerar los innumerables factores que intervienen para tomar buenas decisiones.
O, como dice otro líder sabio, Toshifumo Suzuki, una empresa necesita más que un par de ojos y una sola mente. Cuando miles de personas estén capacitadas para tomar sus propias decisiones, dice, “tendremos bastantes ojos y mentes más”.
Los líderes sabios comparten conocimientos tácitos y distribuyen liderazgo. Esto les ayuda a forjar empresas inteligentes que estén bien posicionadas para prosperar, incluso en un futuro impredecible.