En un mundo cada vez más globalizado, entender y gestionar las diferencias culturales se ha vuelto esencial para el éxito empresarial. El libro El mapa cultural de Erin Meyer ofrece una guía detallada para navegar estas diferencias, identificando ocho dimensiones clave que abarcan desde la comunicación hasta la generación de confianza.
Estas herramientas prácticas permiten a gerentes y equipos adaptarse y colaborar eficazmente en entornos multiculturales, evitando malentendidos y mejorando la cooperación internacional.
La relevancia de este libro radica en su capacidad para ilustrar cómo las variaciones culturales impactan la comunicación y la gestión empresarial, proporcionando un marco indispensable para cualquier profesional en el ámbito global.
La importancia de ser un buen observador en la comunicación intercultural
¿Por qué a veces nos resulta tan desafiante comunicarnos con personas de otros países? A menudo debemos lidiar con diferentes temperamentos, valores y sentidos del humor.
Para navegar estas situaciones, debemos evitar ser lo que los japoneses llaman kuuki yomenai, que se traduce como alguien que «no puede leer el aire». Podemos «leer el aire» mejor si consideramos que los estilos de comunicación pueden ubicarse en una escala de comunicación, y agruparse en culturas de bajo contexto y culturas de alto contexto.
Los países occidentales, como Estados Unidos o Australia, son conocidos como culturas de bajo contexto, donde la comunicación es precisa y clara para evitar malentendidos. En contraste, la comunicación en culturas de alto contexto, como Japón o Corea, es más sutil y matizada, y a menudo requiere leer entre líneas para entender lo que se quiere decir.
Sin embargo, ningún país es 100% de bajo o alto contexto. Los gerentes franceses, por ejemplo, tienden a ser más de alto contexto que los gerentes alemanes, pero son de bajo contexto en comparación con los gerentes chinos.
¿Por qué los diferentes países tienen diferentes contextos? Las respuestas se encuentran en la historia. Las culturas de alto contexto como Japón han tenido en gran medida una población homogénea, por lo que las personas se sintonizaron con matices sutiles en la comunicación y desarrollaron habilidades para «leer el aire». La historia de Estados Unidos, por otro lado, es mucho más corta y ha sido fuertemente influenciada por inmigrantes, lo que requiere que su comunicación sea explícita para evitar malentendidos.
Entonces, ¿cómo puedes trabajar bien con otras culturas? Necesitas encontrar un equilibrio entre escuchar y hablar. Al trabajar con culturas de alto contexto, escucha el significado y no solo lo que se dice. Presta atención a los cambios en el lenguaje corporal, como el movimiento de la cabeza o la contención que oculta el significado de un mensaje. Lo contrario es cierto al trabajar con culturas de bajo contexto. Debes ser lo más específico posible y tomarte el tiempo para explicarte claramente.
Cuando múltiples culturas trabajan juntas, el método de comunicación más efectivo es usar el estilo de bajo contexto, ya que esto causa menos malentendidos.
La importancia de adaptar tus comentarios para evitar ofensas culturales
Si alguna vez has trabajado con personas de otras culturas, es posible que hayas tenido la desafortunada experiencia de ofender accidentalmente a alguien cuando solo querías ofrecerle algún comentario. Para entender por qué sucede esto, examinemos la escala de evaluación.
Cuando damos retroalimentación negativa, esta puede ser directa o indirecta. Las culturas directas, como Rusia o Israel, son francas en sus comentarios a sus colegas. A menudo utilizan descripciones absolutas conocidas como intensificadores, como «totalmente» o «fuertemente» para enfatizar su punto. Por ejemplo, podrían decir «Estoy totalmente en desacuerdo con tu opinión. Es absolutamente poco profesional«. Además, no es inusual criticar frente a un grupo.
Japón o Indonesia, sin embargo, son culturas indirectas, lo que significa que proporcionan comentarios suaves y cubren los mensajes negativos con positivos. También usan atenuadores, como «un poco» o «tal vez» para transmitir su mensaje. Por ejemplo, «Tal vez deberías reconsiderar tu opinión un poco». Y, a diferencia del estilo de las culturas directas, la crítica se da en privado.
Si consideramos la escala de comunicación y la escala de evaluación, podemos identificar cuatro grupos:
- Bajo contexto y retroalimentación directa: por ejemplo, Alemania.
- Alto contexto y retroalimentación directa: por ejemplo, Rusia.
- Bajo contexto y retroalimentación indirecta: por ejemplo, EE. UU.
- Alto contexto y retroalimentación indirecta: por ejemplo, Japón.
Para trabajar mejor con diversas culturas, es fundamental tener en cuenta estos estilos y adaptar tus comentarios para reducir la probabilidad de ofender a otros.
Cuando te reúnas con personas de culturas de alto contexto e indirectas, como Japón, evita dar retroalimentación frente a otros y ajusta tu mensaje mientras mantienes su significado. A veces, incluso es apropiado no mencionar los aspectos negativos de una idea o sugerencia y solo resaltar los positivos. Al hacerlo, quedará claro para la persona con la que estás tratando que preferirías que los otros aspectos se dejen de lado.
Al adaptar tu comportamiento y observar el estilo de retroalimentación de los demás, deberías alcanzar tu objetivo de ser percibido como educado y solidario.
La importancia de adaptar la persuasión a diferentes culturas
¿Cómo afectan los diferentes antecedentes culturales la manera en que percibimos la persuasión?
Para entenderlo, utilicemos la escala de persuasión, que distingue entre el razonamiento basado en principios y el razonamiento basado en aplicaciones.
El razonamiento basado en principios es deductivo y utiliza principios generales para llegar a conclusiones. Por ejemplo, en el aprendizaje de un nuevo idioma, primero se aprenden los principios gramaticales y luego se comienza a hablar el idioma.
El razonamiento basado en aplicaciones, por otro lado, es inductivo. Primero se presenta una teoría y luego se exponen los hechos que la respaldan. Este método se utiliza típicamente en las clases de matemáticas: el estudiante primero recibe una fórmula y luego practica aplicándola. Después de practicar, el estudiante comienza a entender sus principios.
Las culturas que utilizan el razonamiento basado en principios, como Francia o Italia, tienden a prestar más atención al porqué de algo antes de decidir llevarlo a cabo. En contraste, las culturas basadas en aplicaciones, como Estados Unidos o Canadá, se centran más en el cómo que en el porqué.
Por lo tanto, no es inusual que un empleado francés se frustre con un jefe estadounidense cuando se le instruye sobre cómo hacer algo sin aclarar la razón detrás.
La mejor manera de lidiar con estas diferencias es alternar entre explicar los principios detrás de tu punto y mostrar su aplicación práctica.
Supongamos que estás dando una presentación en una conferencia internacional sobre por qué tu producto es superior al de la competencia. Podrías comenzar presentando cómo se fabrica tu producto para satisfacer a la audiencia basada en principios. Luego, ofrece algunos ejemplos prácticos, como videos de personas usando tu producto, para atraer a la audiencia basada en aplicaciones.
Adaptar tu estilo de persuasión a la cultura de tu audiencia no solo facilita la comunicación, sino que también aumenta la efectividad de tu mensaje.
La adaptación del estilo de liderazgo para el éxito
¿Cómo puede el reconocimiento de los estilos culturales mejorar tu flujo de trabajo y liderazgo? Para descubrirlo, examinemos la escala de liderazgo que involucra culturas igualitarias y jerárquicas.
Las culturas igualitarias, como Dinamarca o los Países Bajos, presentan una brecha estrecha entre empleados y gerentes, donde los roles gerenciales a menudo se centran en la mediación entre iguales. Sus estructuras organizativas son planas, permitiendo que un director de marketing trabaje directamente con un redactor, y ambas partes se sienten cómodas usando los nombres de pila.
En contraste, países como China y Nigeria tienen estructuras jerárquicas distintivas, con brechas notables entre jefes y empleados. En estas estructuras, los jefes lideran y toman decisiones. La comunicación también sigue una jerarquía estricta: para llegar a la persona tres posiciones superiores a ti, primero debes hablar con la persona directamente superior. Luego, esa persona se dirigirá a su superior inmediato para llegar a la persona que necesitas.
Es importante notar que la agrupación geográfica de los países no necesariamente significa que se ubiquen en el mismo lugar en la escala de liderazgo. Por ejemplo, Francia y Suecia son ambos europeos, pero se encuentran en extremos diferentes de la escala, siendo Francia más jerárquica.
Como encontró el profesor André Lauren, esta diferencia proviene de diferencias históricas en el liderazgo. Francia fue influenciada por el sistema político jerárquico y centralizado del Imperio Romano, mientras que la historia sueca fue impactada por los vikingos, una de las primeras democracias del mundo, en la que las opiniones de su gente eran consideradas iguales.
Lidiar con estas diferencias significa entender cómo reaccionan las diferentes culturas a tus solicitudes. En las culturas igualitarias, los empleados deben ser incluidos al tomar decisiones. No supervises, sino facilita. Proporciona espacio para la autonomía e incrementa tu participación solo cuando las cosas no estén progresando bien.
Cuando lideres culturas jerárquicas, anima a los empleados a ofrecer su opinión; sin una invitación, no lo harán. Lo más importante, deja claro que estás en una posición que requiere que las personas te respeten. Esto podría significar usar tu apellido en lugar de tu nombre de pila, por ejemplo.
La comprensión de los procesos de toma de decisiones es esencial para la implementación de ideas
Ser igualitario en el trabajo no implica que las decisiones se tomen automáticamente por consenso. Lo mismo aplica para las culturas jerárquicas. De hecho, la toma de decisiones tiene su propia escala cultural.
La escala de decisiones abarca desde el consenso en un extremo hasta el modelo de arriba hacia abajo en el otro.
Los países consensuales, como Suecia o los Países Bajos, dedican tiempo a las discusiones grupales hasta alcanzar un consenso. Una vez tomada la decisión, el tiempo para implementarla es corto, ya que todos los involucrados ya la han aprobado.
En los países con decisiones de arriba hacia abajo, como China o India, las decisiones se toman de manera individual y generalmente por el jefe. Se toman más rápidamente que en los países consensuales, pero a menudo se revisan y alteran posteriormente. Debido a esta revisión continua, los cambios pueden tardar más en implementarse.
Por ejemplo, en el sistema ringi japonés, un documento de propuesta (ringisho) se ofrece a la gerencia media. Cada persona puede editar este documento hasta que se alcance un consenso. Luego, el documento se pasa al siguiente nivel de gestión, donde el proceso se repite hasta que el documento llega al nivel superior. Por lo tanto, el sistema ringi es altamente consensual y jerárquico.
Es prudente no hacer juicios apresurados sobre cómo se toman las decisiones si solo se conoce la estructura organizativa. Al igual que con el sistema ringi, algunas estructuras parecen de arriba hacia abajo, pero en realidad también son consensuales.
Cuando trabajes en un entorno multicultural, es mejor ceñirse a un método de toma de decisiones. Desde el principio, aclara si las decisiones serán consensuadas o tomadas por un jefe. Además, decide cuán vital es un consenso total y cuán flexible debe ser el proceso de toma de decisiones. ¿Será fijo durante algunos años o será algo que se pueda cambiar cada pocas semanas? Finalmente, cuando se trate de decisiones importantes, revisa el método y asegúrate de que todos los involucrados lo entiendan y lo acepten.
La construcción de la confianza en diferentes culturas: Un pilar fundamental
Como dice el proverbio ruso, «Confía, pero verifica». Muchas culturas han establecido reglas para asegurarse de que los negocios no se basen solo en la confianza. Aun así, la confianza es central en las negociaciones comerciales y puede dividirse en confianza cognitiva y confianza afectiva.
La confianza cognitiva se desarrolla cuando hemos trabajado con alguien durante mucho tiempo y hemos comprobado que es fiable. Por otro lado, la confianza afectiva involucra a nuestros amigos y familiares y proviene más de las emociones que de las experiencias.
En la escala de confianza, las culturas pueden agruparse desde altamente basadas en tareas hasta altamente basadas en relaciones. En el ámbito empresarial, las culturas basadas en tareas, como Estados Unidos y los Países Bajos, crean confianza a través de logros relacionados con el negocio. Dependiendo de qué tan beneficioso sea para el negocio o las ganancias, una relación puede formarse o disolverse fácilmente. Por ejemplo, a los estadounidenses no les molesta mucho si un colega de larga data es despedido por un mal desempeño.
En contraste, en países basados en relaciones, como Brasil y China, las asociaciones se forman según experiencias personales compartidas. En China, no se puede llegar a un acuerdo entre ejecutivos hasta que hayan desarrollado lo que se conoce como guanxi. Por lo tanto, es esencial invertir tiempo, energía y esfuerzo para establecer una conexión emocional con personas de estas culturas.
En resumen, independientemente de la cultura con la que trabajes, crear confianza afectiva es útil. La confianza basada en relaciones depende de la confianza afectiva, mientras que la confianza basada en tareas se apoya en la confianza cognitiva. La confianza basada en relaciones resulta más ventajosa, porque puedes usarla en cualquier lugar, mientras que la basada en tareas solo se aplica en ciertas culturas.
Una forma de crear confianza con culturas que no conoces bien es identificando puntos en común. Por ejemplo, puedes hablar de temas más personales como la familia o la música. Compartir estos puntos en común muestra que te interesa la otra persona, no solo el negocio, y ese interés te ayudará a construir gradualmente una relación personal con tu colega de negocios.
En las culturas basadas en relaciones, es mejor mostrar tu verdadero yo, así que no te preocupes por decir o hacer algo incorrecto.
La forma adecuada de discrepar en diferentes culturas
En algunas culturas, las discrepancias son bienvenidas. Sin embargo, es crucial considerar si estás discrepando con alguien personalmente o con su idea. La escala de desacuerdo nos permite ver cómo se aprecia o se evita la confrontación.
Las culturas con patrones de desacuerdo confrontacionales, como Israel o Francia, diferencian entre la persona y la idea con la que no están de acuerdo, y las confrontaciones abiertas no afectan negativamente las relaciones. Por ejemplo, en París, si ves a dos personas discutiendo abiertamente, esto no significa necesariamente que no sean buenos amigos.
En culturas que evitan la confrontación, como Indonesia o Japón, la confrontación abierta se considera inapropiada y disruptiva para la armonía del grupo. Además, una persona y la idea que ofrece están fuertemente conectadas, por lo que disputar la idea de alguien se ve como un ataque a la persona.
Otro factor a considerar es la expresión emocional. Las culturas pueden ser emocionalmente expresivas o inexpressivas. Por ejemplo, Alemania y Francia son ambas culturas confrontacionales, pero sus estilos de desacuerdo difieren. Los alemanes tienden a discrepar objetivamente, sin involucrar emociones personales. De esta manera, distinguen entre la persona y su idea. Así que probablemente no encontrarás tantas disputas emocionales abiertas en Berlín como en París.
Francia puede describirse como emocionalmente expresiva, lo que dificulta a los no franceses saber si están siendo criticados ellos mismos o solo su idea.
Para mantener relaciones con diferentes culturas, es esencial entender cómo se maneja el desacuerdo en ellas. En culturas que evitan el desacuerdo, realizar pre-reuniones sin el jefe puede ayudar a prepararse para la crítica. De esta manera, los empleados pueden reunirse y ofrecer sus pensamientos como grupo. Esto crea una crítica consensuada, en lugar de una crítica individual, ya sea al jefe o a un empleado.
Cuando trabajes con culturas que son más confrontacionales que la tuya, aborda el desacuerdo con precaución. Sin embargo, no necesitas adoptar totalmente el estilo confrontacional de la otra cultura si no te resulta natural; en su lugar, es mejor participar en un debate relajado.
La importancia de adaptar los horarios a la percepción del tiempo en cada cultura
¿Cómo es posible que llegar tarde en Alemania pueda indicar puntualidad en Francia? La percepción del tiempo varía entre culturas y puede ir desde una visión lineal hasta una flexible en la escala de programación.
Países como Alemania y Suiza abordan las tareas de manera lineal, terminando una tarea antes de comenzar la siguiente. Se valora más cumplir con los plazos y horarios que ser adaptable o flexible en los negocios. También se considera descortés comportarse de manera no relacionada con la tarea en cuestión. Por ejemplo, contestar el teléfono o charlar con un colega durante una reunión daría una impresión negativa.
Sin embargo, las culturas con tiempo flexible, como Arabia Saudita o Kenia, manejan las tareas a medida que surgen y muchas cosas pueden abordarse al mismo tiempo. La adaptabilidad se valora más que la organización y las reuniones no se llevan a cabo de manera lineal. Aunque puede haber un horario predefinido, es común que las discusiones se desvíen, se formen subgrupos y se traten temas que no estaban claramente establecidos en el horario.
¿Cómo puedes trabajar entre culturas con diferentes enfoques de programación?
Puedes aprender cómo las personas con las que trabajarás manejan las tareas y luego emular este método tú mismo. Por ejemplo, dado que las culturas lineales se adhieren a los horarios, intenta hacer lo mismo cuando presentes un horario para ellos. Planifica tus reuniones en detalle, enfatiza la puntualidad y mantente en el tema planeado.
Cuando trabajes con culturas flexibles, planifica tus reuniones sin límites predeterminados. En una posición gerencial, debes adaptarte y lidiar con las necesidades a medida que surgen.
Además, construir una cultura de equipo con sus propias reglas de programación puede ayudar al tratar con diferentes culturas. Podrías intentar un ejercicio en el que las personas de tu grupo imaginen que todos son de Suiza, donde la puntualidad es de gran importancia. Podrías acordar que cada vez que alguien llegue tarde, debe contribuir con cinco euros para la fiesta de fin de año.
Adaptar los horarios a la percepción del tiempo de cada cultura no solo facilita la colaboración, sino que también mejora la eficiencia y la armonía en el entorno laboral multicultural.