El dilema de los Innovadores de Clayton Christensen explora el concepto de «dilema del innovador», que es la idea de que las empresas exitosas pueden verse desafiadas por nuevas tecnologías y modelos de negocio disruptivos, y pueden tener dificultades para adaptarse a estos cambios.
La idea principal del libro es que muchas empresas exitosas caen en la trampa de seguir invirtiendo en mejoras incrementales a su lugar de concentrarse en las tecnologías disruptivas que pueden redefinir el mercado. Christensen argumenta que estas empresas pueden ser reemplazadas por empresas más pequeñas y ágiles que están dispuestas a apostar por las tecnologías disruptivas.
El libro ofrece un marco teórico para entender cómo las empresas pueden identificar y responder a las tecnologías disruptivas, y ofrece ejemplos de empresas que han logrado hacer frente a este dilema e innovar exitosamente.
Qué creencias o teorías desafía el libro El dilema de los Innovadores?
Christensen desafía varias creencias y teorías comunes sobre la innovación y la estrategia empresarial. Aquí hay algunos ejemplos:
- La creencia de que las empresas deben concentrarse en mejorar sus productos existentes: Argumenta que las empresas deben prestar atención a las tecnologías disruptivas y no solo concentrarse en mejorar sus productos actuales.
- La idea de que las empresas exitosas pueden mantener su ventaja competitiva sin innovar: El libro demuestra que las empresas que no innovan pueden ser reemplazadas por empresas más pequeñas y ágiles que están dispuestas a apostar por las tecnologías disruptivas.
- La creencia de que las empresas deben escuchar a sus clientes para innovar: Argumenta que escuchar a los clientes puede llevar a empresas a concentrarse en las mejoras incrementales en lugar de en las tecnologías disruptivas.
Principales ideas de El dilema de los Innovadores
- ¿Quién necesita radios baratas?
- La comodidad triunfa sobre la calidad.
- Por qué Gillette está atrapada en un dilema.
¿Quién necesita radios baratas?
Estamos en los Estados Unidos y somos principios de los años cincuenta. La guerra se acabó. La gente se siente esperanzada. La economía está en auge. Cada vez más hogares tienen más ingresos disponibles que nunca y los están gastando.
Esas son buenas noticias para todo tipo de industrias, desde los fabricantes de automóviles hasta los fabricantes de refrigeradores. También es fantástico para empresas de electrónica de consumo como RCA y Zenith. Uno de sus productos más vendidos es la consola musical de tubo de vacío, un gabinete bellamente enchapado con una radio integrada que se ubica en el centro de las salas de estar de la clase media en todo el país.
Estas consolas son objetos resistentes y bien hechos. Más concretamente, están altamente diseñados y suenan muy bien. Todo eso los hace caros, pero eso no es un problema. Esta es una época de riqueza y la gente puede darse el lujo de pagar mucho dinero por lo que les importa: la calidad. Y en eso es en lo que se centran las empresas. Modifican, mejoran y siguen fabricando consolas grandes y caras que suenan genial.
Y ahí es cuando una pequeña empresa japonesa llamada Sony entra en escena. Fundada en 1946 con un capital inicial de unos 6.000 dólares, todavía cuenta con menos de veinte empleados. Pero el presidente de Sony, Akio Morita, tiene una idea.
Se instala en un hotel barato en la ciudad de Nueva York y comienza a negociar una licencia para una tecnología de transistores patentada propiedad de la empresa de telecomunicaciones estadounidense AT&T. Morita obtiene su licencia, pero los ejecutivos de AT&T están desconcertados por su plan de utilizar la tecnología para construir radios pequeñas. ¿Por qué a alguien le importarían las radios pequeñas?, preguntan. Su respuesta es críptica: «Veamos».
La radio de transistores portátil de Sony aparece en el mercado en el 55. Es una radio terrible. La estática es tan fuerte que apenas se puede escuchar la música y la fidelidad es mucho menor que la de esas consolas de válvulas. Si pertenece a una familia acomodada que valora la calidad del sonido, ¡no hay posibilidad de que compre una radio Sony! Pero ¿qué pasa si no tienes mucho dinero disponible? En otras palabras, ¿qué pasa si eres el típico adolescente estadounidense? Bueno, la alternativa a las malas radios de transistores para los adolescentes de los años 50 es no tener radio, ¡y por eso empiezan a comprar muchas radios Sony!
Probablemente puedas adivinar hacia dónde se dirige esta historia. Las malas radios de Sony le dan a la compañía una palanca para abrirse al mercado estadounidense. Y, de forma lenta pero segura, la tecnología de transistores mejora. Para cuando sea tan bueno que se vuelva interesante para los segmentos más ricos del mercado (por ejemplo, los padres de esos adolescentes), ya será demasiado tarde para que compañías como RCA y Zenith alcancen a Sony.
Así fue como Sony llegó a dominar el mercado de la radio en Estados Unidos.
La comodidad triunfa sobre la calidad.
Los analistas de negocios tuvieron una clara explicación de por qué compañías establecidas como RCA y Zenith terminan perdiendo frente a nuevas empresas como Sony. Dice así.
El cambio tecnológico es rápido y furioso; tienes que correr para quedarte quieto. Sin embargo, los gerentes a menudo pierden de vista este hecho. Están tan concentrados en lo que funciona en el presente que no logran planificar el futuro. Así es como los eliminan. Llámelo complacencia. Llámelo falta de innovación. Llámelo mala gestión.
Pero para Christensen, esa no es la moraleja de la historia de Sony ni de ninguna de las muchas otras historias que siguen el mismo patrón. Cuando analizó industrias en las que las empresas establecidas eran superadas por nuevas entrantes, se dio cuenta de que los avances tecnológicos rara vez eran obra de empresas emergentes valientes: por lo general se desarrollaban en departamentos de I+D bien financiados de grandes empresas. Como vimos, Sony, un nuevo actor en el mercado de la radio, aprovechó la sofisticada tecnología de un actor establecido: AT&T. Luego está Kodak, líder del mercado de películas fotográficas durante gran parte del siglo XX antes de ser devorado por los entrantes digitales. ¡Sin embargo, la primera cámara digital fue desarrollada por un ingeniero de Kodak a finales de los años 70! Hay muchos otros ejemplos.
Entonces, la verdadera pregunta no es por qué las grandes empresas no logran innovar, sino por qué no capitalizan las tecnologías innovadoras en las que a menudo participan. La respuesta de Christensen es que las tecnologías innovadoras suelen ser peores que las que ya existen. Las radios portátiles de Sony sonaban terribles. Las primeras cámaras de los teléfonos móviles tomaban fotografías horribles. El primer automóvil que Toyota lanzó al mercado estadounidense, el Corona, no podía compararse con los vehículos que salían de las líneas de producción de GM y Ford.
Christensen considera que este tipo de innovación de baja calidad es fundamentalmente disruptiva. Lo compara con la “innovación sostenida”: los ajustes constantes que conducen a un mayor rendimiento. Volviendo a las radios, empresas como RCA y Zenith innovaban constantemente en su producto principal, que sonaba cada vez mejor con el tiempo. Sony interrumpió ese patrón. Akio Morita no trabajó en su laboratorio hasta que sus radios de transistores pudieron competir con las radios fabricadas por los grandes de la industria. En cambio, apostó por encontrar un nuevo mercado que valorara la portabilidad y el bajo costo por encima de la calidad.
También tenía que ser un mercado nuevo. Los clientes de las empresas establecidas no están interesados en los avances: ya tienen algo que ha demostrado que funciona muy bien. Y desde la perspectiva de un gerente, es perfectamente racional ignorar productos nuevos de mala calidad que no tienen un mercado existente y concentrar los recursos de una empresa en mejorar los productos de alto margen que sí tienen clientes.
Sin embargo, esos nuevos mercados a menudo terminan siendo enormemente rentables. Los adolescentes comprarán radios de mala calidad si son baratos y portátiles. Las cámaras de los teléfonos móviles eran tan cómodas que la gente las usaba aunque tomaran fotografías granuladas. Los Corona de Toyota parecían cubos de óxido, pero conseguían que la gente trabajara por menos dinero que los coches de GM o Ford. Todos estos productos fueron extremadamente útiles.
Lo que nos lleva al dilema del título del libro. No se puede invertir en cada nueva idea que parezca tonta; así es como se lleva a la quiebra a una empresa. Pero supongamos que continúa persiguiendo esos altos márgenes mientras espera ver si esa tonta idea resulta ser un golpe de genialidad. Cuando descubres que lo es, ya es demasiado tarde: el nuevo mercado que de repente resulta lo suficientemente interesante como para entrar ya ha sido acorralado. Peor aún, es probable que los productos de mala calidad y de gama baja creados por empresas emergentes mejoren hasta el punto de volverse atractivos para sus clientes. Ésa también es una receta para la quiebra.
Por qué Gillette está atrapada en un dilema.
Recapitulemos. Hay innovación sostenible. Y hay innovación disruptiva.
La innovación sostenida mejora los productos existentes. Podemos tomar como ejemplo a Gillette, una empresa que afirma con orgullo en su sitio web que sólo dejará de fabricar maquinillas de afeitar cuando no pueda mejorarlas. Las maquinillas de afeitar Gillette de primera generación eran piezas de un kit bastante sencillas: una maquinilla de afeitar de seguridad de dos piezas con una hoja de doble filo unida a un mango reutilizable. Por el contrario, las afeitadoras actuales que funcionan con baterías cuentan con cinco hojas antifricción, tiras lubricantes y un recortador de precisión para las patillas.
¿Las nuevas afeitadoras Gillette son mejores que las antiguas? Seguro. ¿También están excesivamente diseñados y son demasiado complicados? El Dollar Shave Club, un nuevo participante en el mercado de las afeitadoras, así lo pensó. Mucha gente no quiere gastar pequeñas fortunas en complicadas máquinas de afeitar, pensó la startup. Quieren algo que sea simple, barato y que funcione. Ofrezca entregar esas afeitadoras directamente a las puertas de las personas y habrá creado un nuevo mercado en el que la comodidad supera a la calidad. Eso es innovación disruptiva.
Desafortunadamente para empresas ya establecidas como Gillette, los nuevos participantes avanzan hacia mercados de alto valor. Eso es lo que están haciendo ahora las empresas que ofrecen entrega de maquinillas de afeitar a domicilio. La marca estadounidense Harry’s, por ejemplo, vende ahora sus productos online y en grandes almacenes, el antiguo territorio de Gillette.
En otras palabras, Gillette está atrapada en un dilema: el “dilema del innovador”.