Drive: La sorprendente verdad sobre qué nos motiva de Daniel Pink

La idea principal del libro Drive: La sorprendente verdad sobre qué nos motiva de Daniel Pink es que la motivación humana se basa en tres elementos clave: autonomía, maestría y propósito. Pink argumenta que estos elementos son más importantes que los incentivos financieros tradicionales para motivar a las personas en el trabajo y en la vida.

Autonomía se refiere a la necesidad de las personas de tener control sobre su trabajo y sus decisiones. Maestría es la necesidad de sentirse competente y experimentar un progreso en las habilidades y el conocimiento. Propósito es la necesidad de conectarse con una causa más grande que nosotros mismos y sentir que nuestro trabajo tiene un significado y una finalidad.

Pink argumenta que las empresas y las organizaciones deben enfocarse en crear entornos de trabajo que fomenten estos tres elementos para lograr una motivación duradera y un rendimiento óptimo de sus empleados.

Principales ideas de Drive: La sorprendente verdad sobre qué nos motiva

• El descubrimiento de la motivación intrínseca
• El poder de la motivación intrínseca
• La motivación intrínseca triunfa sobre la motivación extrínseca.
• Es hora de una revolución.
• Maestría: Dejar que las personas sigan su propia corriente.
• Autonomía: ¡Mi tarea, mi tiempo, mi equipo!
• Propósito: El trabajo debe ser significativo.

El descubrimiento de la motivación intrínseca

En 1949, un profesor de psicología llamado Harry Harlow les dio a ocho monos Rhesus un rompecabezas mecánico. Su tarea era sacar un pasador y levantar una bisagra, lo que no es exactamente lo que llamarías una tarea fácil para un mono. Harlow esperaba que los monos no se preocuparan por eso. Después de todo, el experimento se organizó de modo que los primates no recibieran ninguna recompensa (ni comida ni elogios) por resolver el rompecabezas. Sorprendentemente, los monos todavía lo intentaron. Reconocieron cómo funcionaba el rompecabezas y lo resolvieron. Es más, ¡parecía que realmente se estaban divirtiendo!

Para el investigador, esto fue una gran sorpresa. Hasta entonces, sólo había dos explicaciones posibles para tal comportamiento: la naturaleza y los incentivos externos. Pero la naturaleza claramente no intervino aquí: resolver un rompecabezas no es parte de la ecuación comer-beber-procrear. Tampoco hubo ningún incentivo externo presente. Entonces, de alguna manera, parecía haber un misterioso tercer tipo de impulso.

Introduzca la motivación intrínseca o, como la llama Pink, Motivación 3.0. Suena un poco como una aplicación que puedes descargar, ¿verdad? En realidad, se llama así porque Pink ve los tres tipos diferentes de impulsos como una secuencia histórica que describe cómo ha evolucionado la forma en que trabajamos. Echemos un vistazo a cada uno.

1. Hace unos 50.000 años, la humanidad estaba preocupada por su propia supervivencia y guiada por la Motivación 1.0: la búsqueda de comida y bebida, un lugar seguro para descansar por la noche y el deseo de reproducirse y transmitir genes. Hasta hace unos siglos, estas necesidades básicas eran el principal motor de la humanidad.
2. Luego, durante la era de la industrialización, los ciclos de producción se volvieron más complejos y la gente empezó a depender cada vez más de un nuevo impulso para la productividad: la motivación extrínseca o Motivación 2.0. Esto se basa en los incentivos de recompensa y castigo, también conocidos como “el palo y la zanahoria”. La idea aquí es que las recompensas refuerzan el comportamiento deseable, mientras que el castigo previene el comportamiento indeseable. Durante la industrialización, esto fue realmente efectivo, al menos hasta cierto punto. Con la perspectiva de salarios más altos en mente, los trabajadores acarrearon más carbón; y cuando se les amenazaba con el despido por robar materiales, era menos probable que se llevaran algo del lugar de trabajo.
3. El problema con la versión 2.0 es que los trabajadores que no se dejan llevar por las consecuencias del palo o la zanahoria fundamentalmente no tienen entusiasmo por su trabajo y tratarán de eludir cualquier responsabilidad. Por tanto, quienes ocupan puestos directivos deben dirigirlos y supervisarlos. Esas son malas noticias para la economía del conocimiento actual, que necesita trabajadores autónomos. Con el palo y la zanahoria, se puede obligar a un trabajador a presentarse todos los días, quedarse ocho horas y realizar tareas sencillas. Pero no se puede obligar a nadie a ser curioso, creativo e innovador. En cambio, puedes atender la motivación intrínseca de alguien: puedes hacer que quiera ser curioso, creativo e innovador. Y es por eso que Pink cree que tenemos que actualizar nuestra economía a la Motivación 3.0.

El poder de la motivación intrínseca

La Motivación 3.0 es una herramienta tremendamente poderosa. Si se les da la oportunidad, las personas intrínsecamente motivadas toman sus propias decisiones sobre cuándo trabajar mejor, en qué deberían trabajar exactamente y cómo deberían hacerlo. Asumen la responsabilidad. Y no necesitan que se les dirija ni se les recompense todo el tiempo porque realmente disfrutan haciendo el trabajo.

Probablemente sepas lo que se siente por tu propio trabajo, un pasatiempo o practicando deportes: a veces estás tan inmerso en una actividad que te olvidas del mundo que te rodea.

Si bien la mayoría de las personas ya son plenamente conscientes del poder de la motivación intrínseca, de alguna manera todavía es un factor que comúnmente se descuida en el lugar de trabajo. Y eso se debe a que existe una creencia generalizada en los negocios de que si quieres realizar un trabajo difícil, sólo hay una manera de hacerlo: gastar mucho dinero en incentivos.

Como líder, podría pensar que la estrategia tiene sentido. ¿Por qué no, si tienes el dinero? Bueno, antes de que empieces a invertir el dinero que tanto te ha costado ganar en tu próximo proyecto, repasemos un pequeño escenario.

Imaginemos que estamos en 1995 y alguien dice: Aquí hay dos tipos de enciclopedias. 

• La primera se llama Encarta. Está escrito por profesionales y pagado por una de las empresas de tecnología más exitosas del mundo: Microsoft. 
• La segunda enciclopedia se llama Wikipedia. Ni siquiera existe todavía, pero los entusiastas pronto lo crearán en un esfuerzo colaborativo en Internet. A ninguno de ellos se le pagará un solo dólar.

Con base en este argumento de venta, ¿cuál de estas enciclopedias crees que tendrá más éxito? Hoy en día, podría parecer obvio que Wikipedia ganaría la carrera: Encarta se suspendió en 2009. Sin embargo, en 1995, la gente te habría llamado loco si hubieras optado por Wikipedia. Pero, como sabemos, se convirtió en un enorme éxito: Wikipedia creció hasta convertirse en un sitio web que contiene millones de artículos en cientos de idiomas. Decenas de miles de personas escriben y editan en Wikipedia por puro placer. Invierten un valioso tiempo de trabajo y no reciben a cambio ni siquiera la más mínima recompensa material. 

Hay muchos más ejemplos que demuestran esta idea. Piense en Mozilla Firefox, el navegador web gratuito lanzado por primera vez en 2002, que se hizo inmensamente popular durante años. Fue creado casi exclusivamente por voluntarios, pero pronto se convirtió en un navegador completo con cientos de millones de usuarios. O piense en algo un poco más mundano: cocinar. Damos por sentado que muchas personas están dispuestas a compartir sus recetas favoritas en línea sin recibir pago, pero todo se debe al poder de la motivación intrínseca. 

Desafortunadamente, estos casos no son el statu quo. En la mayoría de los casos, la motivación extrínseca todavía parece reinar supremamente, mientras que la motivación intrínseca sigue siendo una excepción a la regla. En los siguientes capítulos veremos cómo cambiar eso.

La motivación intrínseca triunfa sobre la motivación extrínseca.

¿Sabes dónde encontrar verdaderos maestros de la motivación intrínseca? En el área de juegos. Esto es lo que mejor hacen los niños: demostrar una gran dedicación hacia metas pequeñas. Juegan con curiosidad y prueban todo lo posible, todo en un intento de comprender el mundo. Emplean con placer sus manos, boca, ojos y oídos. Los niños están intrínsecamente motivados en un alto grado. Les encanta el proceso de aprendizaje. . . siempre y cuando no lo llamen “aprendizaje”.

Pero con el paso de los años cambian; su necesidad de buscar desafíos y novedades disminuye. Entonces, ¿qué pasa con su motivación? Bueno, pasemos a la ciencia. En un experimento de guardería, se pidió a los niños que hicieran un dibujo. A algunos niños se les dijo que recibirían un certificado por completar su dibujo, mientras que a otros no se les dijo nada. Cuando se pidió a ambos grupos que dibujaran nuevamente (esta vez sin prometerles una recompensa a ninguno de los grupos), los niños que anteriormente habían recibido un certificado ya no quisieron dibujar. Pero aquellos que no habían recibido ningún reconocimiento especial sí lo recibieron. El reconocimiento prometido había destruido la motivación intrínseca del primer grupo; habían aprendido a dibujar sólo para obtener una recompensa. 

Siguiendo este patrón, las recompensas si-entonces erradican gradualmente la motivación intrínseca para muchas actividades: si me das esto, haré aquello. Cuando somos niños, nos impulsan nuestros deseos internos de aprender, descubrir y ayudar a los demás. Pero a medida que crecemos, la sociedad nos programa para necesitar motivaciones extrínsecas: si sacamos la basura, estudiamos mucho y trabajamos incansablemente, seremos recompensados ​​con elogios amistosos, altas calificaciones y buenos sueldos. Poco a poco, perdemos cada vez más nuestra motivación intrínseca. En el camino hacia la edad adulta, nuestra dedicación natural disminuye con la edad.

El mundo parece estar obsesionado con la motivación extrínseca, que puede causar graves daños. Aquí hay dos ejemplos que ilustran esto.

• En la mayoría de los talleres y talleres de automóviles, a los mecánicos se les promete una bonificación si realizan un determinado número de reparaciones en un plazo determinado. Se podría esperar que este incentivo externo los motive a ofrecer resultados que satisfagan a sus clientes. En cambio, toda la estrategia a menudo resulta contraproducente. El objetivo principal de los mecánicos es alcanzar un número determinado de reparaciones y obtener una recompensa, por lo que tienden a realizar reparaciones innecesarias, algo que molesta a sus clientes y perjudica a la empresa en su conjunto. Los clientes pierden la confianza en el taller a pesar de que los trabajadores cumplen los objetivos previstos.
• En nuestro segundo ejemplo, se pidió a los participantes de un experimento que encontraran una manera de fijar una vela a una pared. A algunos participantes se les prometió dinero para resolver el problema rápidamente; otros no lo eran. Pero en lugar de inspirar a los participantes a pensar creativamente, la perspectiva de la recompensa nubló su pensamiento y debilitó su ingenio. El incentivo los obstaculizó, impidiendo la visión más amplia necesaria para resolver la tarea y resultando en tiempos de finalización notablemente más largos en comparación con los participantes a quienes no se les prometió una recompensa.

Es hora de una revolución.

Recapitulemos. La motivación extrínseca puede ser eficaz en el caso de tareas rutinarias, como hacer bolsas en un supermercado. Pero si el trabajo es más exigente o requiere un mayor grado de creatividad, la motivación del palo y la zanahoria puede conducir a un comportamiento inmoral y a una disminución del rendimiento. 

¿Cómo puedes hacer uso de esta información? Tienes que cambiar la forma en que trabaja tu organización a un nivel más profundo. Para ello, puede utilizar estos tres componentes clave: dominio, autonomía y propósito. 

• Maestría significa que, en lugar de simplemente obedecer las reglas y regulaciones de una organización, las personas sienten la necesidad de mejorar realmente en lo que están haciendo. Están comprometidos, no sólo obedientes.
• Autonomía significa estar activo. La gente no necesita ser dirigida; en cambio, siguen su propia dirección.
• Propósito significa realizar un trabajo significativo y socialmente relevante, un trabajo que sea más que una simple secuencia de tareas aleatorias.

Exploraremos cada uno de estos componentes en los siguientes capítulos. Al final, es de esperar que tengas una idea de cómo poner en práctica Motivación 3.0.

Maestría: Dejar que las personas sigan su propia corriente.

Componente clave uno: dominio. Si desea promover la motivación intrínseca, asegúrese de que las personas tengan la libertad de esforzarse por alcanzar la perfección.

El cincuenta por ciento de los empleados en los EE. UU. informan que no se sienten comprometidos con su trabajo. Cumplen con sus deberes pero les falta pasión. Esto se debe a que muchas personas no están lo suficientemente comprometidas con su trabajo y tienen muy pocas oportunidades de desarrollo personal. Su impulso hacia la perfección está sofocado, al igual que su compromiso.

Pero saltemos al otro extremo del espectro. Miremos a los artistas o, más específicamente, a los pintores. Trabajan felices en sus cuadros durante horas y horas, dando rienda suelta a su creatividad. Las personas creativas con un impulso hacia la perfección a menudo trabajan en un estado de fluidez , lo que significa que realizan una tarea con el mayor grado de concentración y pasión, olvidan el mundo que los rodea y se pierden por completo en su trabajo.

Puedes encontrar estos estados de fluidez no sólo en los artistas sino en todo tipo de profesiones. Los jugadores de baloncesto aman el juego y dan la bienvenida a la competencia. Los informáticos quieren crear programas cada vez más inteligentes y desarrollar códigos nuevos y avanzados. Los fotógrafos quieren tomar mejores fotografías y encontrar algo nuevo con cada clic del obturador. 

Lo que todos tienen en común es la Motivación 3.0: un impulso interior por alcanzar la perfección. Esto les permite mejorar en un área que es importante para ellos y aportar pasión y compromiso a la consecución de su objetivo. Cuando están en estado de flujo, trabajan en tareas que no son ni demasiado simples ni demasiado difíciles: son perfectas.

Claro, el estado de flujo no puede durar períodos muy prolongados, pero ocurre de forma episódica. Va de la mano con el impulso hacia la perfección, que se desarrolla continuamente y conduce a nuevos estados de fluidez. Incluso pequeños indicios de éxito en un trabajo en curso (y la creencia en la mejora continua) pueden ser suficientes para motivarlo en estas circunstancias.

Algunas personas piensan que nuestras habilidades están escritas en piedra desde el nacimiento, que ningún esfuerzo les permitirá algún día ser mejores corriendo o dibujando. Estas personas son difíciles de motivar. Pero la persona que cree que es capaz de desarrollarse más trabajará duro para correr más rápido o pintar su próxima obra maestra.

Esto también se aplica a los empleados de la empresa, siempre que se les encomienden tareas adecuadas. Si un gerente asigna a sus empleados una tarea que los alienta a mejorar, esto puede generar una experiencia de flujo y ese empleado vendrá a trabajar todos los días con un mayor nivel de dedicación y pasión.

Autonomía: ¡Mi tarea, mi tiempo, mi equipo!

Componente clave dos: autonomía. Si desea promover la motivación intrínseca, permita que las personas tomen decisiones relevantes por sí mismas.

En los capítulos anteriores mencionamos que hay muchas empresas que todavía dependen del palo y la zanahoria. Sin embargo, algunas empresas son diferentes. Vale la pena seguir una hoja de su libro. En estas empresas, el liderazgo descansa en la autodeterminación de los trabajadores. En lugar de monitorear a sus empleados y mantenerlos bajo control, relajaron el control o soltaron las riendas por completo.

He aquí un ejemplo. Un centro de llamadas típico tiene una rotación anual de personal del 35 por ciento. Hacer llamadas telefónicas durante horas en una habitación llena de gente es estresante. Ofrece poco espacio para la autodeterminación y, por tanto, no proporciona ninguna motivación intrínseca. Zappos, sin embargo, hace las cosas de otra manera: sus empleados pueden trabajar desde casa sin presión gerencial y pueden llevar conversaciones a su propio estilo. Como resultado, están muy motivados y su servicio al cliente es notablemente mejor que el promedio. Además, suelen permanecer en la empresa más tiempo de lo normal.

Google también permite que las personas tomen sus propias decisiones con respecto a su trabajo. Los empleados pueden dedicar el 20 por ciento de su tiempo a desarrollar sus propias ideas innovadoras. El éxito de esta estrategia de motivación habla por sí solo: en estas fases, los trabajadores de Google han desarrollado Google News y Google Mail, que han supuesto increíbles incorporaciones a los productos de la empresa.

He aquí un tercer ejemplo. La empresa Meddius utiliza la autodeterminación como fuente de motivación para sus trabajadores. El objetivo de todos es simplemente completar sus tareas dentro de un plazo determinado: la gerencia ha eliminado los horarios de oficina establecidos. Los empleados están mucho más motivados porque pueden asistir a los juegos deportivos o recitales de sus hijos.

El equipo con el que trabajas también tiene un impacto significativo en tu motivación. En Whole Foods, tanto los trabajadores como los gerentes de personal deciden sobre los nuevos empleados. Y en WL Gore & Associates, los fabricantes del tejido Gore-Tex, las personas que quieren liderar un equipo primero tienen que encontrar colegas dispuestos a trabajar para ellos.

Ya sea que sea científico, cajero o mecánico, estará más dedicado a su trabajo cuando se le permita la autodeterminación. Algunas personas desean tener más voz en sus horas de trabajo y otras en la forma en que está compuesto su equipo. Si a un empleado se le permiten estas libertades, desarrolla un mayor potencial de logro, está más satisfecho en su trabajo y es menos propenso a agotarse.

Propósito: El trabajo debe ser significativo.

Componente clave tres: propósito. Si desea promover la motivación intrínseca, defienda un trabajo significativo.

¿Qué mueve a las personas durante el transcurso de sus vidas? Para responder a esta pregunta, los psicólogos preguntaron a los graduados de la Universidad de Rochester cuál era su principal objetivo en la vida. Mientras que algunos nombraron objetivos de ganancias extrínsecas y querían hacerse ricos y famosos, otros especificaron objetivos intrínsecos más significativos, como desarrollarse personalmente y ayudar a otros (trabajar para organizaciones de ayuda internacional, por ejemplo).

Unos años más tarde, los investigadores entrevistaron a los mismos participantes para descubrir cómo les habían ido las cosas. Muchos de los estudiantes con objetivos de ganancias habían alcanzado puestos como gerentes en grandes empresas. Pero no quedaron satisfechos; por el contrario, sufrieron depresión y ansiedad con más frecuencia que los estudiantes que habían establecido objetivos significativos. Estos últimos afirmaron haber alcanzado una mayor felicidad en la vida y rara vez padecían dolencias psicológicas. 

Esforzarse por cambiar algo en uno mismo y en la sociedad es un impulso saludable y satisfactorio. Tener un objetivo más amplio en mente es más motivador y activador que el dinero. En lugar de buscar el mayor beneficio posible, las personas que buscan sentido a sus vidas quieren devolver algo a la sociedad, lo que a su vez también les da fuerza personal.

Esta percepción se puede transferir de la vida personal de las personas a sus trabajos. Por ejemplo, hay un estudio que demuestra que el bienestar de los trabajadores mejora en las empresas donde una parte del presupuesto se puede donar a causas benéficas. Y los médicos se sienten notablemente menos agotados si pueden utilizar un día a la semana para hablar con sus pacientes y brindar servicios de extensión.

Entonces, si aún no lo ha hecho, puede que sea el momento de buscar cosas que creen significado y propósito en su organización. Es posible que empieces a sentir los efectos antes de lo que crees.