Disrupción (2016) desmitifica la cultura y las prácticas de las startups al ofrecer una mirada reveladora entre bastidores a la empresa de software HubSpot de Boston. Después de 25 años como periodista de tecnología, Dan Lyons fue despedido de Newsweek y aceptó un nuevo trabajo en una nueva empresa. El libro es acerca del viaje lleno de obstáculos y humor de Lyons mientras intenta navegar por un mundo nuevo y extraño lleno de paredes de dulces y otros casos extraños de HubSpottiness.
Principales ideas de Disrupción:
- Los periodistas tradicionales como el autor se han visto obligados a reinventarse en la industria de los medios modernos.
- Entrar en el mundo de una nueva empresa a los 50 años fue una experiencia nueva y extraña para Lyons, pero estaba dispuesto a adaptarse.
- La cultura en HubSpot estaba llena de jerga y prácticas extrañas, parecidas a una secta.
- El ambiente de trabajo en HubSpot fue todo un choque cultural para un empleado mayor como Lyons.
- Lyons empezó a tener conflictos después de que propuso cambios para mejorar.
- Las empresas emergentes pueden reforzar la mediocridad y las malas condiciones laborales en la carrera por expandirse rápidamente.
- Los empleados de HubSpot ignoraron la falta de beneficios y seguridad laboral porque la empresa los hacía sentir especiales.
- Incluso con un producto deficiente y un mal pronóstico, las empresas de tecnología como HubSpot pueden tener éxito generando expectación.
- El éxito de Lyons a la hora de generar expectación le ayudó a hacer frente a la cultura edadista de HubSpot y a conseguir un nuevo trabajo.
Los periodistas tradicionales se han visto obligados a reinventarse en la industria de los medios modernos.
En 2012, el periodista Dan Lyons, que anteriormente había trabajado como editor de tecnología en la revista Newsweek, tenía unos 50 años y buscaba trabajo desesperadamente. Lo acababan de despedir y ahora se enfrentaba a un mercado laboral radicalmente diferente.
No estaba solo. El auge de la tecnología de Internet de la década de 2000 estaba provocando que muchos profesionales de mayor edad reevaluaran sus puestos en la industria de los medios.
A principios de la década de 2000, estaban surgiendo nuevas empresas de tecnología basadas en Internet, incluidas Google, Facebook, Zynga y Groupon. Mientras tanto, las industrias de medios tradicionales, como periódicos y revistas, luchaban por sobrevivir y adaptarse.
Estas empresas recién ascendentes ofrecían productos y servicios que estaban cambiando las actividades humanas centrales: cómo compramos y socializamos, cómo recibimos nuestras noticias e información.
En lugar de depender de periódicos y revistas, los lectores ahora podían obtener toda la información que necesitaban con un simple clic. Las revistas impresas como Newsweek estaban en caída libre a medida que los anunciantes comenzaron a migrar a plataformas en línea y la gente comenzó a cancelar sus suscripciones.
Todo esto llevó al despido de Lyons, justo después de que Newsweek , la misma empresa para la que trabajaba, publicara un artículo titulado “El hombre blanco varado”. Irónicamente, se trataba de una generación de profesionales mayores y con experiencia que de repente se vieron sin trabajo debido a los recortes en las empresas.
Para encontrar un nuevo trabajo, Lyons necesitaba reinventarse y su intento de transformación lo llevó al nuevo mundo de las empresas emergentes.
Lyons estaba casado, tenía dos hijos pequeños y era el único sostén de la familia, todo lo cual hacía imprescindible un trabajo estable y un buen seguro médico.
Su primer trabajo nuevo lo llevó a San Francisco, donde trabajó para un sitio web de noticias tecnológicas llamado ReadWrite.
Estaba bien, pero no era lo ideal, ya que su familia estaba arraigada en el otro lado del país, en Boston. Sin embargo, mientras estuvo en San Francisco, también pudo ver de primera mano las empresas emergentes en auge de Silicon Valley.
Esto le hizo pensar: ¿Quizás podría reinventarse como escritor en el departamento de marketing de una nueva empresa?
Entrar en el mundo de una nueva empresa a los 50 años fue una experiencia nueva y extraña para Lyons, pero estaba dispuesto a adaptarse.
Como redactor de tecnología para Newsweek, Lyons estaba familiarizado con empresas como Twitter y Facebook. Había entrevistado a muchos de los directores ejecutivos de estas empresas y sabía que las personas que estaban en la planta baja cuando estas empresas despegaron obtuvieron enormes recompensas financieras.
Pero, a pesar de su familiaridad con sus productos, Lyons se sorprendió por las extrañas prácticas comerciales de las empresas emergentes.
Lyons consiguió una entrevista para un puesto en HubSpot, una nueva empresa de software con sede en Cambridge, Massachusetts, después de responder a una publicación en LinkedIn. La entrevista fue bastante bien, pero Lyons quedó desconcertado cuando le ofrecieron el vago puesto de “compañero de marketing”, que difícilmente parecía un título de trabajo en absoluto.
Esta forma confusa de hacer las cosas continuó cuando habló con Shah y Halligan, los dos fundadores de HubSpot, sobre lo que les gustaría que hiciera.
Aunque tuvieron una larga conversación, nunca quedó claro cuál sería exactamente el papel de Lyons en HubSpot.
Lyons entendió que les gustaba la idea de contratar a un periodista que pudiera ayudar a convertir a HubSpot en un «líder intelectual» en el mundo del marketing. Pero a Lyons nunca se le dio ninguna indicación clara de cómo lo imaginaban cumpliendo tal tarea.
Estuvieron más cerca de delinear una tarea específica cuando Halligan habló de proporcionar “misiones” para que Lyons las llevara a cabo, pero esto sonó como si quisieran que mejorara su blog para aumentar el conocimiento de la marca.
Si bien sus reuniones iniciales en HubSpot fueron confusas, Lyons estaba dispuesto a adaptarse y trató de permanecer abierto a nuevas formas de hacer las cosas.
De hecho, estaba bastante entusiasmado con las posibilidades de esta nueva empresa y se sentía preparado para aprender sobre marketing, un departamento en el que nunca había trabajado.
Y aunque el trabajo conllevaba un salario bastante pequeño, le ofrecieron opciones sobre acciones para HubSpot y sabía que le pagarían bien si la empresa tenía éxito.
La cultura en HubSpot estaba llena de jerga y prácticas extrañas, parecidas a una secta.
Lyons se convirtió en empleado oficial de HubSpot en abril de 2013, y fue entonces cuando conoció las extrañas prácticas de culto de la empresa y un nuevo mundo de misiones, códigos culturales y líderes espirituales.
Rápidamente aprendió que HubSpot no solo buscaba ganar dinero; tenía la “misión” de cambiar el mundo a través de un software de marketing único. También se enteró de que algunos empleados y clientes se referían al cofundador de HubSpot, Dharmesh Shah, como un “líder espiritual”.
Durante sus primeros días, Lyons recibió por correo electrónico un manifiesto que contenía 128 diapositivas de PowerPoint y se llamaba El código cultural de Hubspot: crear una empresa que amamos.
La presentación presentó a HubSpot como una sociedad utópica donde el equipo es más importante que el individuo y a las personas no les importa el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, ya que el trabajo es vida.
Si bien mucho de esto parecía extraño, no era del todo extraño. Muchos empleados de Silicon Valley en empresas como Google y Apple son famosos por “beber Kool-Aid” y pasar de ser empleados regulares a creyentes devotos de valores compartidos y misiones que “cambian el mundo”.
En HubSpot, se animó a los empleados a adoptar una jerga y un código de vestimenta extraños como una forma de inspirar felicidad uniforme.
Esto significaba que si un empleado fuera verdaderamente «HubSpotty», aplicaría los principios de HEART para «hacer magia». En HubSpot, HEART significa humilde, eficaz , adaptable , extraordinario y transparente .
La mayoría de las personas de HubSpotty también visten regularmente de naranja y obedecen religiosamente los valientes viernes, un ritual mensual en el que los empleados hacen algo que les da miedo, que no está relacionado con el trabajo.
El lenguaje en HubSpot es tan confuso que la compañía creó una página Wiki para ayudar a los recién llegados a descifrar la jerga.
Las personas en las reuniones pueden hablar sobre SFTC, obtener un SLA o preguntar sobre el KPI, en lugar de hablar sobre soluciones para el cliente, acuerdos de nivel de servicio o indicadores clave de desempeño. Y los empleados que están en modo GSD “hacen las cosas bien”. Los empleados que no están en modo GSD podrían estar encaminados a la «graduación», lo que ocurre cuando los empleados dejan HubSpot, independientemente de si son despedidos o renuncian.
El ambiente de trabajo en HubSpot fue todo un choque cultural para un empleado mayor como Lyons.
Si bien pueden parecer extrañas, las prácticas de HubSpot estaban destinadas a inspirar el trabajo en equipo y la unidad. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que Lyons comenzara a sentirse como un inadaptado.
Como hombre mayor, Lyons no estaba acostumbrado a oficinas de planta abierta que no ofrecieran a los empleados ninguna privacidad.
Las largas mesas llenas de empleados le recordaron a Lyons las condiciones de trabajo en los talleres clandestinos de Bangladesh; solo que, en lugar de encorvarse sobre las máquinas de coser, la gente de HubSpot estaba encorvada sobre las computadoras portátiles.
Pero más que eso, Lyons nunca había trabajado en una empresa donde se pusiera tanto énfasis en obligar a los empleados a “divertirse”.
Este fue definitivamente el caso de HubSpot, que presentaba múltiples áreas del lugar de trabajo que parecían patios de recreo.
Tenían una “sala de siesta” que contenía una hamaca; una zona con instrumentos musicales destinada a sesiones improvisadas espontáneas, aunque los instrumentos nunca se utilizaron; y la sala de conferencias sirvió como sala de juegos, con ping-pong, futbolín, mesas de billar y videojuegos.
Lyons quedó particularmente sorprendido por lo orgulloso que estaba HubSpot de su llamado “muro de dulces”, una pared entera en la cafetería compuesta por vitrinas que contenían una variedad de barras de chocolate y comida chatarra.
Pero esto quizás no fue tan extraño como cuando HubSpot pidió a sus empleados que hablaran con un osito de peluche.
Lyons quedó especialmente desconcertado cuando su jefe afirmó haber ideado un avance innovador en materia de gestión. Por desgracia, la idea no era más que llevar a las reuniones a un osito de peluche llamado Molly para representar al cliente al que siempre intentaban servir lo mejor que podían.
Esto fue un poco desalentador para Lyons, cuyo jefe anterior era el autor ganador del Premio Pulitzer Jon Meacham. Ahora trabajaba para un hombre que pensaba que hablar con un animal de peluche era una innovación.
Lyons empezó a tener conflictos después de que propuso cambios para mejorar.
Tres meses después de asumir su nuevo trabajo, Lyons todavía estaba tratando de descubrir qué se suponía que debía hacer en su papel como compañero de marketing.
Y cuando intentó aportar algunas ideas nuevas, se decepcionó al descubrir que la empresa no estaba realmente interesada.
Lyons tenía la impresión de que lo habían contratado para mejorar el blog de la empresa de HubSpot. Entonces, con esto en mente, escribió publicaciones de blog que atraerían a capitalistas de riesgo, directores ejecutivos y personas que podrían estar interesadas en invertir en HubSpot.
Desafortunadamente, Lyons pronto se enteró de que las personas a las que se suponía que debían atraer las publicaciones de su blog eran personajes ficticios llamados «Mary the Marketer», «Enterprise Erin» y «Ollie the Owner».
Se trataba de propietarios de pequeñas empresas que buscaban publicaciones de blog con útiles consejos de marketing como «15 fotografías de archivo gratuitas que puedes usar» y «Cómo crear una página de marca en Facebook». HubSpot quería que estas personas hicieran clic en enlaces al final de las publicaciones que los llevarían a un formulario en línea que les daría a HubSpot su información personal.
Lyons se sintió especialmente decepcionado cuando le pidieron que simplificara el blog.
Frustrado por la idea de tener que escribir un blog deliberadamente tonto, Lyons propuso la idea de comenzar un blog separado con contenido de alto nivel llamado Inbound .
El conflicto comenzó cuando Lyons llevó la idea a los fundadores de la empresa después de que inicialmente fuera rechazada por los mandos intermedios.
A los fundadores les encantó la idea, pero, en HubSpot, la aprobación de un director ejecutivo no significa que realmente vaya a suceder. Los mandos intermedios se aseguraron de que su idea permaneciera aplastada.
Pero Lyons se resistió y finalmente se decidió que podía administrar un pequeño “subblog” que le permitiría escribir artículos un poco más sofisticados.
Sin embargo, tendría que trabajar en la habitación más ruidosa de la empresa; la temida sala de telemercadeo, a la que los empleados se referían como “la sala del mono araña”.
Las empresas emergentes pueden reforzar la mediocridad y las malas condiciones laborales en la carrera por expandirse rápidamente.
Con el tiempo, Lyons tuvo claro que no se podía encontrar una buena gestión en HubSpot. Después de ser expulsado a la sala de telemercadeo, vio cuán malas podían llegar a ser las condiciones laborales.
Lyons se dio cuenta de que los problemas de gestión en las empresas emergentes suelen ser el resultado de un fenómeno llamado «la explosión bozo».
Steve Jobs acuñó esta frase para explicar cómo los empleados iniciales de una nueva empresa pueden no ser las herramientas más inteligentes en la caja de herramientas, pero aun así terminarán ascendiendo de rango debido a su antigüedad.
Estos tontos están entonces en condiciones de contratar a otras personas y tenderán a contratar tontos aún más mediocres, personas de las que pueden sentirse superiores. Así es como una startup como HubSpot puede acabar con una gestión tan deficiente.
Además, cuando se recompensa la mediocridad, uno puede terminar en situaciones sombrías. Por ejemplo, una vez le pidieron a Lyons que hiciera un “hackathon” de toda la noche para crear un excedente de publicaciones de blog deliberadamente mediocres.
Una gestión mediocre es una cosa, pero cuando Lyons se mudó a su nuevo entorno de trabajo en la sala de telemercadeo, sus ojos se abrieron a una situación completamente nueva.
Aquí, Lyons descubrió a muchos recién graduados universitarios, apodados “monos araña”, hacinados en una gran sala, haciendo llamadas en frío a la antigua usanza a clientes potenciales. Estaban trabajando duro porque serían despedidos si no cumplían con el número requerido de ventas exitosas.
Para hacer más tolerables estas condiciones estresantes, los monos araña recibieron un suministro ilimitado de cerveza gratis.
Estos vendedores por teléfono eran en realidad muy importantes para HubSpot en ese momento, ya que la compañía estaba a punto de lanzar su oferta pública inicial (IPO), momento en el que emitiría sus primeras acciones.
Entonces, HubSpot estaba desesperado por crecer tanto como pudiera, lo más rápido posible, porque a los compradores iniciales no les importa cuántas ganancias haya obtenido una empresa; sólo les importa qué tan rápido está creciendo.
Los empleados de HubSpot ignoraron la falta de beneficios y seguridad laboral porque la empresa los hacía sentir especiales.
Las personas que trabajaban en la sala del mono araña, tratando desesperadamente de cumplir con una cuota mensual o perder sus empleos, no eran las únicas personas a las que Lyons sentía que la compañía estaba maltratando. Y Lyons se sorprendió de cuánta gente soportaba estas condiciones.
Pero desde que Google reescribió el libro sobre cómo las empresas de tecnología tratan a sus empleados, lugares como HubSpot han seguido su ejemplo al eliminar cualquier sensación de seguridad laboral y tratar a los empleados como trabajadores temporales. Esto significa que muchas empresas emergentes no ofrecen contratos a largo plazo, planes de pensiones ni sindicatos de empleados, por no mencionar que muestran poca lealtad hacia los empleados.
Esta actitud también se aplicó a los beneficios para empleados que ofrecía HubSpot y los bajos salarios que pagaba.
Si bien HubSpot ofrecía a los empleados el beneficio de tener “vacaciones ilimitadas”, esta era solo una forma de darles la vuelta al hecho de que no tenían ningún plan de vacaciones. Luego, si un empleado era despedido, HubSpot no necesitaba justificar el despido y no le debía dinero al empleado por el tiempo libre acumulado.
Lyons entendió que estas políticas se implementaron en un esfuerzo por reducir costos antes de la IPO.
Dado que el crecimiento, en lugar de obtener ganancias, es lo más importante antes de una IPO, era más importante aumentar las cifras de ventas utilizando un equipo de telemercadeo mal pagado que preocuparse por las pensiones.
Lyons también entendió que los empleados lo toleraban porque HubSpot creaba una atmósfera que los hacía sentir especiales.
Le sorprendió que los empleados no pareciera que estaban preocupados por la falta de seguridad laboral o los bajos salarios y las cuotas estresantes, y que rápidamente le dijeran que estaban en una misión para HubSpot. Además, la empresa los mantenía distraídos con cerveza, dulces y juegos gratis, y los hacía sentir parte de un equipo, a pesar de que un miembro podía ser despedido en cualquier momento sin explicación.
Incluso con un producto deficiente y un mal pronóstico, las empresas de tecnología como HubSpot pueden tener éxito generando expectación.
Quizás te preguntes cómo una empresa como HubSpot puede tener éxito. Se trata de los rumores, que pueden ser tan poderosos que tanto los empleados como los inversores pueden caer bajo su hechizo.
Incluso las empresas que fabrican un producto deficiente y no obtienen beneficios pueden tener éxito; Si tienen rumores positivos de su lado, pueden tener una oferta pública inicial exitosa.
Y HubSpot efectivamente tenía un producto pobre.
Definitivamente es una ironía el hecho de que HubSpot estuviera tratando de vender software de marketing que podría ayudar a una pequeña empresa. HubSpot ciertamente no lo usó; confiaban en técnicas anticuadas de telemercadeo y llamadas en frío.
Pero nada de esto importaba, siempre y cuando generaran suficiente revuelo para atraer inversores a la oferta pública.
En el negocio, generar expectación se compara con “hacer una película”.
Esto significa que crean una narrativa mitológica para su negocio. En el caso de HubSpot, fue la historia revolucionaria de cambiar la vida de las personas a través de su software. Eligieron a uno de sus jóvenes cofundadores para el papel de atractivo protagonista y convirtieron su historia en un viaje de héroe, dando la impresión de que estaba superando obstáculos impresionantes.
Cuando se produjo la oferta pública inicial, los inversores hicieron fila como si fuera la noche del estreno de un éxito de taquilla.
Incluso un prospecto débil no obstaculizará el buen rumor. En el prospecto de la OPI de HubSpot estaba claro que tenían un historial de pérdidas y que había muchas posibilidades de que la empresa no fuera rentable en el corto plazo.
Pero HubSpot había generado un revuelo tan fuerte y había elaborado una historia tan convincente que la oferta pública inicial fue un éxito rotundo y llevó a los cofundadores a convertirse en multimillonarios.
El éxito de Lyons a la hora de generar expectación le ayudó a hacer frente a la cultura edadista de HubSpot y a conseguir un nuevo trabajo.
De hecho, Lyons jugó un papel importante a la hora de ayudar a HubSpot a crear expectación antes de la oferta pública inicial de la empresa.
Como ex editor de tecnología de Newsweek , muchos blogs de tecnología tomaron nota y ayudaron a generar expectación al informar sobre su paso a trabajar para HubSpot.
Y durante su tiempo en HubSpot, Lyons también comenzó a trabajar como escritor en la serie de televisión aclamada por la crítica de HBO, Silicon Valley , que solo contribuyó a la interesante historia de la compañía.
Esto fue algo bueno para Lyons, ya que este revuelo adicional lo ayudó a mantener su trabajo frente a la actitud discriminatoria por edad predominante de HubSpot.
Lyons, de cincuenta y tantos años, nunca encajó realmente con el equipo de HubSpot, la mayoría de los cuales tenían veintitantos años y se aferraban a un estado de ánimo de cultura de fraternidad. Pero sí necesitaba el seguro médico.
Entonces, se aguantaron a pesar de la actitud discriminatoria por edad de HubSpot, que fue bien expresada cuando uno de los cofundadores de HubSpot fue entrevistado en el New York Times : mencionó que la experiencia y las canas estaban realmente sobrevaloradas en el mundo tecnológico y que la empresa Quería construir una cultura diseñada específicamente para atraer a la «Generación Y».
Lyons publicó estos comentarios de la entrevista en su página privada de Facebook y, en respuesta, recibió una avalancha de apoyo de sus seguidores.
Al final resultó que, muchas personas tenían sus propias historias que contar. También habían experimentado la discriminación por edad en el mundo de la tecnología, y estaban desconcertados de que tales comentarios, que meterían a un CEO en problemas en la mayoría de las otras industrias, fueran tolerados.
HubSpot y Lyons finalmente se separaron cuando a Silicon Valley de HBO le estaba yendo tan bien que a él le ofrecieron un trabajo para escribir para Valleywag de Gawker Media .
Por extraño que parezca, HubSpot trabajó duro para darle un giro negativo a la salida de Lyons, redactando el memorando que circuló para dar la impresión de que fue despedido.
Más extraño aún, cuando se corrió la voz sobre el libro de Lyons, un alto directivo de HubSpot renunció y otro fue despedido después de que un intento de obtener ilícitamente el manuscrito terminó requiriendo la participación de la División Cibernética del FBI.
La conclusión de Disrupción
Las prácticas comerciales de una nueva empresa tecnológica no son tan transparentes como podría pensarse. Las empresas presionan habitualmente a sus empresas para que lleguen a una oferta pública inicial sin tener en cuenta la obtención de beneficios o un buen producto. Además de esto, sólo unos pocos inversores y fundadores realmente se llevan el premio gordo cuando las empresas lo consiguen. Mientras tanto, el empleado promedio se lleva la peor parte, con poca o ninguna seguridad laboral y un equilibrio deficiente entre la vida y el trabajo.