La innovación se ha convertido en una pieza clave para el éxito de las empresas en un mundo que cambia constantemente. Los líderes empresariales buscan crear una cultura que permita la innovación.
Loonshots de Safi Bahcall presenta la idea de que la innovación se da cuando se cultiva el intercambio de ideas y se refuerza el compromiso con el equipo. La tesis central del libro es que las empresas y organizaciones innovadoras se distinguen por su capacidad de adoptar una cultura que promueva el juego de ideas disparatadas, que Bahcall llama «moonshots», y crear una estructura que apoye ese juego de ideas. El libro analiza las tendencias que impiden la innovación y ofrece una visión inspiradora de cómo la creatividad puede transformar a cualquier organización.
Principales ideas de Loonshots
- La innovación es una parte clave del éxito organizacional y debe fomentarse cuidadosamente.
- El ejército estadounidense no estaba preparado para la Segunda Guerra Mundial porque no había apoyado la innovación.
- Vannevar Bush creó una estructura que fomentó la innovación y ayudó a inclinar la guerra a favor de los aliados.
- Los Loonshots no sólo ganan guerras; también son excelentes para los negocios.
- Las Reglas Bush-Vail proporcionan un modelo para equilibrar de manera sostenible las franquicias y la innovación.
- La innovación puramente impulsada por el producto puede llevar a las empresas a problemas cuando cambia el entorno empresarial.
- Los líderes que no pasan a un segundo plano corren el riesgo de llevar a sus organizaciones a callejones sin salida.
- El rápido desarrollo de Occidente fue producto del último disparate: la Revolución Científica.
La innovación es una parte clave del éxito organizacional y debe fomentarse cuidadosamente.
La innovación requiere tiempo, dinero y trabajo. Las mejores ideas fracasan mil veces antes de triunfar. Pero aquí está el problema: las organizaciones a menudo se echan atrás antes de que los proyectos innovadores despeguen. Lo que podría haber sido el próximo gran acontecimiento termina siendo poco más que una quimera. En otras palabras, no logran alimentar loonshots: ideas que parecen positivamente desquiciadas hasta el momento en que ponen el mundo patas arriba.
Entonces, ¿cuál es la forma correcta de fomentar la innovación? Bueno, a veces se argumenta que todo se reduce a la cultura: las reglas informales que gobiernan la vida organizacional. Sin embargo, hay un problema con esa explicación: es incorrecta. Tomemos como ejemplo a Nokia. La multinacional finlandesa disfrutó de una buena racha de tres décadas entre los años 1970 y principios de los años 2000. Sus innovaciones incluyeron la primera red celular del mundo, un teléfono para automóvil, un teléfono analógico de red completa y el teléfono GSM, lo que lo convirtió en uno de los negocios más rentables de Europa.
Los expertos atribuyeron el éxito de la empresa a su cultura. Revistas como Businessweek publicaron artículos sobre el espíritu igualitario de Nokia, mientras que el director ejecutivo lo atribuyó al hecho de que se animaba a los empleados a divertirse y pensar de forma innovadora. Avance rápido hasta 2004. Internamente, nada había cambiado. De hecho, los ingenieros detrás de todos esos éxitos acababan de tener otro momento eureka: un teléfono con pantalla táctil listo para Internet con una cámara de última generación y una tienda de aplicaciones en línea para acompañarlo. La dirección de Nokia derribó el proyecto. Tres años después, Steve Jobs presentó el iPhone. El resto es historia.
¿Qué salió mal? Bueno, la estructura de Nokia había cambiado. Esto suele ser parte integrante del crecimiento. Cuando las organizaciones comienzan, los empleados tienen mucho en juego en el éxito: si una pequeña empresa de biotecnología produce un medicamento maravilloso, por ejemplo, todos los involucrados no sólo serán increíblemente ricos: ¡serán héroes! El fracaso, por otro lado, significa que se quedarán sin trabajo. Beneficios como títulos sofisticados y promociones no significan mucho en un entorno tan fluido y en el que hay tanto en juego.
A medida que las organizaciones crecen, eso cambia. Esas bonificaciones se vuelven cada vez más atractivas y la participación de los individuos en los proyectos disminuye. Esto genera una mentalidad conservadora y las empresas se convierten en operaciones de franquicia dedicadas a proteger las partes de sus negocios que ya tienen éxito. ¿El resultado? La innovación queda en el camino a medida que los tomadores de decisiones llegan a considerar que dispositivos disparatados como el proto-iPhone de Nokia son intolerablemente riesgosos. Pero eso no es una ley de la naturaleza: las organizaciones pueden implementar estructuras que fomenten la innovación. Veamos cómo.
El ejército estadounidense no estaba preparado para la Segunda Guerra Mundial porque no había apoyado la innovación.
La victoria de los Aliados sobre la Alemania nazi fue un momento que definió un siglo. Pero si hubieran existido mercados de predicción en 1939, las probabilidades habrían favorecido a Hitler. ¿Por qué? Bueno, los aliados se quedaron atrás en lo que Winston Churchill llamó la “guerra secreta”: la carrera para desarrollar armas más efectivas.
Eso no se debió a que no poseyeran los conocimientos necesarios. De hecho, los estadounidenses tenían la clave para ganar las grandes batallas aéreas y navales de las décadas futuras antes de entrar en la Segunda Guerra Mundial; simplemente no lo sabían. A diferencia de sus homólogos del Eje, que estaban desarrollando una nueva generación de submarinos y aviones, no estaban generando avances.
Tomemos como ejemplo el radar. En 1922, dos radiocientíficos estadounidenses llamados Hoyt Taylor y Leo Young hicieron un descubrimiento notable: cuando un barco pasa entre un transmisor de radio y un receptor, la intensidad de la señal de radio se duplica. Esté atento a la intensidad de la señal que está recibiendo y cualquier receptor de radio le indicará que un barco enemigo está en movimiento. Esto tenía el potencial de revolucionar la guerra naval, y Taylor y Young contaron sus hallazgos a la Marina de los EE. UU. ¿La respuesta? ¡Silencio!
Ocho años después, Young todavía estaba experimentando con señales de radio. Durante una prueba de campo, observó que transmitir señales de radio hacia el cielo tenía el mismo efecto: cuando chocaban contra aviones que pasaban, la señal que regresaba a la Tierra se duplicaba. Increíblemente, eso funcionó en aviones a una altitud de hasta 8.000 pies. Young escribió al ejército estadounidense y solicitó una subvención de 5.000 dólares para continuar la investigación de su prototipo de sistema de alerta temprana para aviones enemigos. Fue negado.
Según los planificadores militares, un proyecto del que no se podía esperar que diera resultados durante al menos dos o tres años no valía su tiempo ni su dinero. Finalmente se deshicieron y apostaron por el disparo de Young, pero la demora resultó fatal. El 7 de diciembre de 1941, el sistema de alerta todavía estaba siendo probado en el campo cuando 353 bombarderos japoneses lanzaron un ataque sorpresa contra la base naval de Pearl Harbor en Hawaii. Decenas de acorazados y cientos de aviones quedaron destruidos. En total, perdieron la vida 2.403 militares.
Fue una lección impactante sobre los peligros de la complacencia y el costo de no buscar la innovación. Como veremos a continuación, pocas personas se lo tomaron más en serio que Vannevar Bush, el hombre que sería pionero en un nuevo enfoque de la planificación militar.
Vannevar Bush creó una estructura que fomentó la innovación y ayudó a inclinar la guerra a favor de los aliados.
Entonces, ¿qué estaban haciendo los planificadores militares que fuera tan importante que no pudieran liberar recursos para dedicarse a la investigación del radar? Bueno, dirigían una organización de franquicia clásica: producían cantidades cada vez mayores de armamento convencional probado y verdadero. Los generales estaban convencidos de que las guerras del mañana podrían ganarse con las herramientas del ayer: infantería, armas y bayonetas.
Ésa era una actitud que el ingeniero Vannevar Bush había visto de primera mano mientras trabajaba con la Armada estadounidense después de la Primera Guerra Mundial. Creía que nada era más perjudicial para los intereses a largo plazo de la nación. ¿Su respuesta? Un departamento de investigación militar dirigido por hombres no militares como él y con rienda suelta para explorar lo aparentemente extraño. Después de una reunión con el presidente Roosevelt en junio de 1940, Bush consiguió lo que quería: una nueva unidad dirigida por civiles llamada Oficina de Investigación y Desarrollo Científico (OSRD, por sus siglas en inglés).
El golpe de genialidad de Bush fue reconocer que no podía cambiar la cultura conservadora de los militares, pero podía cambiar su estructura. Establecer el OSRD como un departamento separado fue una forma de nutrir a los locos y al mismo tiempo dejar que los generales siguieran con lo que mejor sabían: organizar las filas y pelear la buena batalla. Y funcionó. A finales de 1940, la OSRD había encargado a 19 laboratorios industriales y 32 instituciones académicas que realizaran investigaciones en su nombre. Aún mejor, había contratado a un excéntrico banquero de inversiones llamado Alfred Lee Loomis que incursionaba en la investigación tecnológica.
Loomis había oído hablar de los preocupantemente avanzados programas de desarrollo de armas de Alemania a través de científicos europeos exiliados (entre ellos Albert Einstein) que habían visitado su laboratorio privado. Cuando recibió la llamada de Bush, lo dejó todo y reunió un excelente equipo de ingenieros y físicos para ayudar a los aliados a ponerse al día. ¿Su meta? Desarrollar un sistema de radar portátil utilizando microondas, una longitud de onda de radio que produce imágenes de radar tan precisas que pueden usarse para detectar objetos tan pequeños como periscopios submarinos.
Eso fue valioso para resolver uno de los mayores dolores de cabeza logísticos de Estados Unidos en la guerra con Alemania: mantener el flujo de suministros a través del Atlántico. Los convoyes aliados eran atacados regularmente por submarinos alemanes, y sólo en 1941 se perdieron 4,3 millones de toneladas de carga en ataques de submarinos. En 1943, se perdían 514.000 toneladas cada mes. Pero esa cifra cayó decisivamente después de que se implementó el radar de microondas: sólo se perdieron 22.000 toneladas por mes entre marzo y junio de ese año. Como admitió el almirante alemán Karl Dönitz, Alemania había “perdido la Batalla del Atlántico”.
Los Loonshots no sólo ganan guerras; también son excelentes para los negocios.
Vannevar Bush rescató a una gran organización cuyo enfoque en sus operaciones de franquicia y el descuido de la innovación la habían llevado a una crisis existencial. Pero criar a los locos no se trata sólo de ganar guerras: es tan vital para el éxito en los negocios como lo es en el campo de batalla.
Tómelo de Theodore Vail, un pionero en las juntas directivas que hizo por un gigante de las telecomunicaciones en dificultades lo que Bush haría más tarde por el ejército estadounidense. Pero antes de llegar a eso, retrocedamos un poco. En 1907, el financiero JP Morgan compró la American Telephone and Telegraph Company, o AT&T. AT&T, descendiente directa de la primera compañía telefónica del mundo, tenía un pasado ilustre, pero su futuro era menos seguro. La patente original del teléfono había expirado y miles de competidores se habían comido sus márgenes.
Morgan contrató a Vail para cambiar las cosas. Vail comenzó a funcionar, haciendo la audaz promesa de que los estadounidenses pronto podrían llamar a cualquier persona en cualquier parte del país. Pero las llamadas de larga distancia enfrentaron un obstáculo aparentemente insuperable: las señales eléctricas se desvanecieron a medida que viajaban por la línea y nadie entendía por qué. El electrón había sido descubierto recientemente y la ciencia que ofrecía la respuesta (la mecánica cuántica) estaba todavía en su infancia. Parecía que Vail se estaba preparando para una caída épica.
Sin inmutarse, Vail creó un nuevo departamento para realizar “investigaciones fundamentales” y contrató al físico del MIT Frank Jewett para que lo dirigiera. Ocho años después, AT&T sorprendió al mundo con una demostración pública de una llamada desde su sede de Nueva York a San Francisco. Pero ese era sólo el inicio. Durante el siguiente medio siglo, la creación de Vail presidió una sorprendente serie de avances. El transistor, las células solares, el sistema operativo Unix y el lenguaje de programación C fueron desarrollados dentro de AT&T. En el camino, los investigadores de la empresa obtuvieron ocho premios Nobel y convirtieron a su empleador en una de las corporaciones más rentables de los Estados Unidos.
Y aquí es donde nuestras historias se cruzan. Cuando los dos hombres se conocieron durante la Primera Guerra Mundial, Jewett causó una impresión duradera en Bush. Una vez que Bush creó el OSRD, Jewett fue uno de sus primeros reclutas y su experiencia resultaría indispensable para el esfuerzo bélico. En el próximo parpadeo, aprenderemos cómo las ideas de Bush y Vail se complementaron entre sí y proporcionaron un modelo para otras organizaciones.
Las Reglas Bush-Vail proporcionan un modelo para equilibrar de manera sostenible las franquicias y la innovación.
Los innovadores a menudo son vistos como genios solitarios que traducen por sí solos sus brillantes visiones en realidad. En verdad, los innovadores necesitan a alguien que defienda su trabajo. Como jardineros cuidadosos, estos facilitadores de loonshot cuidan sus parcelas para garantizar que las mejores ideas echen raíces y prosperen. Hacer eso, como se dieron cuenta tanto Bush como Vail, consiste en aplicar un par de principios básicos: llámelos Reglas Bush-Vail.
Aquí está la primera regla: proteger a las personas responsables de ideas de alto riesgo en etapa inicial (los artistas) de los , ¡una de las franquicias cinematográficas más exitosas de todos los tiempos!Star. Wars – el prototipo de Las aventuras de Luke Starkillerresponsables de gestionar las partes que ya tienen éxito de una organización. Las ideas embrionarias suelen estar cubiertas de verrugas, y los soldados –como los planificadores militares que descartaron el radar– a menudo luchan por mirar más allá de ellas. Quieren productos y proyectos listos para su implementación instantánea, y eso significa que es probable que entierren a los locos que no cumplen con los requisitos. ¿El resultado? Bueno, pregúntenle a los estudios de cine que aprobaron un guión incomprensible llamado soldados
Dicho esto, los artistas y los soldados son igualmente importantes: esa es la segunda regla. Es una lección que Apple aprendió por las malas. Durante su primera etapa en la empresa, Steve Jobs apodó «piratas» a las personas que trabajaban en Mac. Aquellos que trabajaban en la menos glamorosa computadora doméstica Apple II, por otro lado, fueron descartados como «Marina normal». Las tensiones entre los dos bandos terminaron arruinando ambos productos y costándole a Jobs su puesto. Cuando regresó a Apple, 12 años después, Jobs reevaluó su enfoque y apoyó tanto a artistas como Jony Ive, el diseñador detrás del iPhone, como a soldados como Tim Cook, el arquitecto del regreso de Apple a la salud financiera.
Lo que nos lleva a la regla tres: actuar como intermediario entre artistas y soldados en lugar de intentar microgestionar proyectos disparatados. Tanto Bush como Vail se mantuvieron al margen de los detalles técnicos de los proyectos que llevaban a cabo sus departamentos. Consideraron que su función era gestionar el eslabón más débil de la cadena que conduce a los avances: la transferencia de los creadores a los usuarios. Tomemos como ejemplo el radar de los aviones, una de las grandes contribuciones de la OSRD al esfuerzo bélico. Cuando se adoptó por primera vez, los pilotos lo ignoraron. ¿La razón? Las cajas de radar eran demasiado complicadas y difíciles de usar en medio de un combate aéreo. Cuando Bush escuchó esa respuesta, exigió un rediseño. El resultado fue una pantalla mucho más sencilla que los pilotos realmente utilizaban.
La innovación puramente impulsada por el producto puede llevar a las empresas a problemas cuando cambia el entorno empresarial.
Hasta ahora hemos explorado la importancia de equilibrar la innovación y las operaciones de franquicia y las reglas que los criadores eficaces han adoptado para lograr precisamente eso. En este momento, veremos más de cerca dos tipos diferentes de disparadores en acción: productos y .
Comencemos con la innovación impulsada por el producto. Pocas empresas en la historia empresarial estadounidense dependieron tanto de productos de vanguardia como las aerolíneas Pan Am. Fundada por JT Trippe en la década de 1920, Pan Am comenzó como un servicio de taxi que llevaba a parejas adineradas de Nueva York a Long Island. Era una ruta popular, pero había un problema: los aviones reutilizados de la época de la Primera Guerra Mundial que Trippe usaba solo llevaban a un pasajero sentado. ¿Su solución? Importe motores franceses de última generación, mueva los tanques de combustible al exterior del fuselaje y agregue otro asiento.
Era el tipo de truco tecnológico que repetiría una y otra vez. En la década de 1960, Pan Am había lanzado la Era del Jet (el comienzo de nuestra era de aviación masiva barata) y se había convertido en la aerolínea más grande del mundo. Todo esto se debió a la pronta adopción de los últimos productos, especialmente nuevos tipos de motores de avión. En 1965, Pan Am firmó el acuerdo corporativo más grande de la historia y lanzó su flota de Boeing 747.
Pan Am prosperó… hasta que sobrevino el desastre. En 1987, el gobierno estadounidense desreguló la industria aérea. Durante 50 años, las autoridades centrales habían supervisado el precio de todo, desde los asientos hasta los cócteles. Ahora, el mercado fija las tarifas. De repente, Pan Am se vio rodeada de competidores que podían ofrecer billetes más baratos y pagar a sus trabajadores mucho menos de lo que exigían los contratos previos a la desregulación de Pan Am. Pan Am tenía los mejores aviones, pero nadie quería volar en ellos. Fue el principio del fin. En 1991, la empresa quebró.
Otras aerolíneas prosperaron en el nuevo entorno empresarial. ¿Su secreto? Bueno, tomemos American Airlines. En lugar de centrarse en productos nuevos y glamorosos, se concentró en la innovación estratégica. Poco después de la desregulación, introdujo el primer sistema salarial de dos niveles en Estados Unidos. Los empleados contratados antes de 1978 mantuvieron sus salarios anteriores, mientras que los contratados posteriormente ingresaron a la “escala B” de salarios más bajos. Esos ahorros permitieron a American Airlines comprar nuevos aviones, expandir la compañía, crear nuevos empleos y mantener a los sindicatos escépticos de su lado. Fue una medida astuta: al reducir los costos laborales promedio, American aprovechó los beneficios de ser una gran empresa y cerró la brecha con las empresas emergentes con menores gastos generales pero un alcance más limitado.
Los líderes que no pasan a un segundo plano corren el riesgo de llevar a sus organizaciones a callejones sin salida.
Hemos discutido un par de razones por las que las organizaciones pasan por alto a los locos, pero hay un culpable al que aún no hemos llegado: líderes arrogantes que defienden a sus locos favoritos contra viento y marea.
Llámalo la trampa de Moisés: la dependencia de líderes santos. Echemos un vistazo a una de las empresas más innovadoras del siglo XX para ver cómo funciona. Fundada en 1937 por Edwin Land, el gigante de la electrónica de consumo Polaroid fue responsable de una impresionante serie de avances en fotografía. Durante más de 30 años, Polaroid fue pionera en impresiones en sepia y blanco y negro, exposición automática, impresión instantánea en color, la cámara plegable todo en uno SX-70 y el enfoque automático por sonda.
Pero en 1977, Polaroid tomó un rumbo equivocado cuando Land presentó la cámara Polavision. Fue una obra maestra tecnológica. Al pesar menos que la mayoría de los libros de tapa dura podía procesar negativos de tres minutos de gran detalle y bellamente renderizados en 90 segundos. La prensa lo aclamó como el mayor logro de Land y Polaroid comenzó a producir cientos de miles de Polavisions.
Entonces, ¿por qué no has oído hablar de Polavisión? Bueno, los consumidores no lo querían. Para empezar, era cara: en dólares de 2018, la cámara costaba 2.500 dólares. Mientras tanto, los casetes de película de un solo uso costaban 30 dólares cada uno, lo que hacía que tanto las cintas de vídeo normales como las películas Super 8 fueran mucho más baratas. Más importante aún, las cámaras digitales –el verdadero producto del futuro– llegaron al mercado poco después del lanzamiento de Polavision.
Entonces, ¿por qué Polaroid tardó hasta 1996 en producir su primera cámara digital, más de una década después que Sony, Canon y Nikon? Aquí está lo loco: documentos del gobierno de EE. UU. recientemente desclasificados muestran que Land sabía todo acerca de las ventajas de la fotografía digital; de hecho, ¡había jugado un papel decisivo en persuadir al presidente Nixon para que la adoptara con fines militares ya en 1971!
¿Recuerda las Reglas Bush-Vail? Land prácticamente los despreció a todos. Los soldados simplemente no eran muy importantes para él. Y en lugar de crear un clima favorable para que las mejores ideas prosperaran y pasaran a un segundo plano, literalmente tenía las llaves de los laboratorios de investigación de la empresa. Las decisiones de Land siempre prevalecieron sobre las llamadas de los líderes de su equipo. Y lo que a Land realmente le encantaba era la película, no las cámaras. Cuando el proyecto Polavisión fracasó, Land llevó a un visitante al almacén donde habían acabado las cámaras. Cuando se le preguntó por qué quería mostrarle a alguien una escena tan triste, Land respondió que quería que «viera cómo es la arrogancia».
El rápido desarrollo de Occidente fue producto del último disparate: la Revolución Científica.
Hasta ahora hemos analizado las estructuras internas de las organizaciones. En este parpadeo, nos alejaremos y echaremos un vistazo a los viveros disparados en una macroescala para ver qué podemos aprender sobre el contexto en el que operan. Para comenzar, recordemos el guión de Luke Starkiller. En una línea temporal paralela, la franquicia Star Wars nunca habría visto la luz. Entonces, ¿cómo es que «Jedi», «sable de luz» y «Sith» se convirtieron en nombres muy conocidos?
Aquí está la respuesta corta: Hollywood tenía más de un estudio. Dicho de otra manera: todo lo que los guionistas tuvieron que hacer para que Star Wars despegara fue seguir preguntando hasta que alguien dijera que sí. Y eso es cierto para los locos en general. Mientras haya otra puerta a la que llamar, toda idea loca tiene una oportunidad. Por eso es tan importante el contexto fuera de una organización. El mejor ejemplo de ello es el último disparate: la Revolución Científica.
Esa es básicamente la idea de que el mundo está gobernado por leyes universales de la naturaleza que pueden descubrirse mediante observación empírica y experimentos. Hoy en día, eso es bastante de sentido común, pero durante milenios, la verdad estuvo determinada por la opinión de los gobernantes y autoridades religiosas. Eso cambió cuando descubrimos por primera vez que la Tierra y los planetas seguían una órbita elíptica alrededor del sol.
Ese descubrimiento generalmente se atribuye a un astrónomo danés del siglo XVI llamado Tycho Brahe y su asistente Johannes Kepler, autor del libro de 1609 Nueva Astronomía – el texto que inició la Revolución Científica. Pero aquí está la cuestión: ¡un erudito chino llamado Shen Kuo ya había llegado a la misma conclusión casi medio siglo antes! Pero, como sabemos, China –que alguna vez fue la potencia más avanzada del mundo– decayó mientras que Occidente iba viento en popa. ¿Por qué?
Bueno, contexto. Tanto Shen como Tycho se pelearon con sus gobernantes cuando pidieron dinero para confirmar sus hallazgos. Shen, sin embargo, vivía en un imperio con un gobernante único y todopoderoso; Tycho, por el contrario, vivía en un continente dividido entre cientos de estados más pequeños y competidores. Cuando Shen perdió a sus patrocinadores, sus ideas fueron anuladas para siempre: el único estudio de la ciudad lo había rechazado. Mientras tanto, Tycho encontró rápidamente a alguien más dispuesto a arriesgar sus locas ideas: el rey Rodolfo II de Praga.
Esto simplemente demuestra lo importante que es proteger las ideas frágiles, crear estructuras que fomenten el pensamiento innovador y dejar que los artistas hagan lo suyo sin intromisión excesiva.
Lecturas complementarias a «Loonshots»: «Originals» y “Mavericks”
- Lunáticos vs “Orginals” (Originales de Adam Grant: Cómo los inconformistas mueven el mundo): Ambas obras se centran en la innovación y cómo fomentarla, pero tienen enfoques diferentes. «Originals» analiza la psicología de la gente creativa y cómo pensar y actuar de forma creativa puede conducir a resultados innovadores. «Loonshots» se centra en la cultura de la organización, y en cómo crear un ambiente donde las ideas disruptivas sean valoradas y apoyadas. «Originals» se centra en el individuo, mientras que «Loonshots» analiza la cultura y la organización.
- Lunáticos versus «Mavericks” (Inconformistas para cambiar el mundo: ‘Mavericks’): su principal diferencia es el enfoque. «Lunáticos» se centra en el valor de las ideas disruptivas y cómo crear una cultura donde esas ideas se apoyen. «Mavericks», por otro lado, se centra en el liderazgo audaz y cómo las acciones de líderes visionarios pueden transformar el mundo. «Lunáticos” se centra en las ideas, mientras que «Mavericks» se centra en las personas. Ambos enfoques son importantes para la innovación y el cambio positivo.
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