Sabemos que cualquier producto solo es exitoso cuando sus clientes lo usan. Con razón, se sienten frustrados por la adopción o el uso mediocre del increíble producto que entregaron al mercado. En muchas empresas, estos fallos se atribuyen a un determinado grupo o incluso a un individuo; pero en la era del cliente, todos en la organización son responsables del éxito del producto. Todo depende de poner la experiencia del cliente al frente y en el centro.
La experiencia del cliente se ha vuelto fundamental para todas las empresas en la economía de la experiencia. Para ser competitivo, o incluso para sobrevivir, cada organización tendrá que convertirse en un negocio de experiencia del cliente. De hecho, un estudio publicado en Harvard Business Review encontró que los clientes que tuvieron las mejores experiencias con un negocio basado en transacciones gastaron un 140% más que los clientes que tuvieron las peores experiencias. Y la experiencia es igualmente importante para las empresas basadas en suscripción: el mismo estudio reveló que los clientes que tuvieron las mejores experiencias como suscriptores tenían un 74% más de probabilidades de ser suscriptores un año después. Por otro lado, los clientes que tuvieron las peores experiencias tenían solo un 43% de probabilidades de ser suscriptores un año después.
Las empresas de consumo fueron las primeras en responder a las cambiantes expectativas de los clientes: piensa en Amazon, Netflix, Uber y Airbnb. En muchos sentidos, nuestra experiencia con estas marcas es mucho más que lo que les compramos; también se trata de la experiencia de comprarles.
Esta tendencia se extiende a los mercados de software empresarial y B2B, y da como resultado lo que a menudo se denomina una consumerización del software empresarial. Si puede comprar un producto o servicio de consumo sin interactuar con un representante, ¿por qué debo pasar por un proceso de compra complicado? ¿Por qué debería enviar un formulario de cliente potencial para probar un producto de software? Cada vez es más difícil para las empresas de software empresarial justificar la necesidad de un proceso de compra complejo en un mundo donde las experiencias de los clientes sin fricciones van en aumento; y esa experiencia ahora comienza en el momento en que un cliente potencial se da cuenta de una empresa o su producto, y se extiende hasta el punto de compra real y más allá.
En lugar de sentirse intimidado por la forma en que los disruptores digitales como Uber y otros han revolucionado industrias enteras, o descartándolas como irrelevantes, incondicionales de la industria con visión de futuro y pioneros de SaaS, están pensando estratégicamente. Están ansiosos por aprender de estos pioneros y encontrar una manera de reinventar sus modelos comerciales y ponerse al día en un mundo cada vez más moldeado por las experiencias de los consumidores.
Aunque el modelo de negocio de SaaS fue revolucionario y prometía una experiencia de usuario verdaderamente moderna, pocas empresas han descifrado todavía el código sobre cómo habilitar la experiencia de extremo a extremo sin fricciones que los clientes de hoy anhelan. Aquellos que lo hagan serán recompensados en forma de tasas cada vez más altas de conversión, retención y lealtad.
Hay que apresurarse a transformar las organizaciones, reimaginar completamente cómo interactúan con clientes potenciales y clientes mientras usan productos.
La transformación digital lo está cambiando todo
Entre 2000 y 2014, el 52% de las empresas de Fortune 500 desaparecieron, ya sea por quiebra o por adquisición. Veremos cómo la transformación digital generó grandes ganadores y perdedores para quienes venden libros minoristas, ofrecen alquiler de películas, ofrecen servicios de reclutamiento y participan en el negocio de la hospitalidad. Los ganadores se adaptaron y trabajaron con los cambios que trajo la transformación digital, mientras que los que no se adaptaron languidecieron.
La transformación digital es el cambio asociado con la aplicación de la tecnología digital a todos los aspectos de la sociedad humana.
Libros minoristas: Borders vs.Amazon
Antes de que Internet ganara un gran atractivo, la ventaja competitiva de Borders era ofrecer la mayor selección de libros en las tiendas. Sin embargo, la nueva tecnología permitió a las empresas de Internet ofrecer prácticamente todos los libros impresos del mundo, sin los gastos generales asociados con las propiedades inmobiliarias de primera. Jeff Bezos de Amazon previó la importancia de esta transformación digital desde el principio y creó una nueva experiencia para el cliente, y el minorista de Internet más grande del mundo.
Ahora esperamos encontrar cualquier libro (y mucho más) en Amazon en segundos, pedirlo con un par de clics y recibirlo mañana, o incluso instantáneamente en su Kindle o iPad. Amazon aprovechó la transformación digital para brindar una excelente experiencia en línea que ahora se ha extendido a casi todos los productos imaginables del mundo. Mientras tanto, Borders Group se hundió de un negocio con ingresos de $ 3.2 mil millones en 2000 a uno que se declaró en quiebra en 2015.
Alquiler de películas: Blockbuster vs. Netflix
Netflix adoptó la transformación digital y diseñó nuevas experiencias para los clientes que aumentaron sus expectativas. Los clientes ya no tenían que conducir hasta una tienda local para alquilar un DVD; podrían solicitarlo en línea, recibirlo en la puerta de su casa y no volver a pagar una tarifa por pago atrasado.
Eso fue revolucionario. En 2000, Blockbuster ganó casi $ 800 millones en cargos por pagos atrasados (aproximadamente el 16 por ciento de sus ingresos6). Reed Hastings, el fundador de Netflix, entendió que los cargos por pagos atrasados solo hacen que los clientes se resientan con su marca, no se vuelvan leales a ella. El mismo año, Blockbuster consideró, pero finalmente rechazó la compra de Netflix por $ 50 millones7 en un momento en que Blockbuster estaba generando más de $ 4.9 mil millones en ingresos8. Fue una decisión fatídica y miope: en 2013, Blockbuster cerró sus puertas y Netflix se convirtió en una empresa de medios omnipresente, con ingresos de 4.400 millones de dólares9.
Además, Netflix pudo hacer la transición cuando la próxima ola de innovación digital se estrelló contra la industria de los medios. Cuando Internet de banda ancha de alta velocidad estuvo disponible para un segmento más grande de la población, Netflix lanzó la transmisión de video, que mejoró aún más las experiencias de los clientes. La historia de Netflix ofrece una buena lección: su principal fuente de ingresos de hoy puede no ser la principal de mañana.
Reclutamiento: Monster vs LinkedIn
¿Recuerdas Monster.com, la bolsa de trabajo en línea original? Fue uno de los primeros grandes éxitos de Internet a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000. En 2006, Monster tenía una capitalización de mercado de $ 7.5 mil millones, pero solo una década después, la compañía fue adquirida por mucho, mucho menos: $ 429 millones.
Monster cometió un grave error de cálculo: no reconoció la importancia de las redes sociales a la hora de buscar trabajo. Las redes profesionales le permiten no solo expandir sus conexiones y exhibir su trabajo, sino también capacitar a las empresas para reclutar grandes grupos de candidatos que buscan pasivamente nuevas oportunidades. Eso es lo que LinkedIn se dio cuenta, cambiando por completo la forma en que las personas interactúan dentro de las redes profesionales; y la industria de la contratación tuvo que adaptarse como resultado.
Ya hemos visto el truco de esta historia antes: Monster se negó a comprar LinkedIn durante sus primeros días. LinkedIn, con sus innovadores productos de contratación, terminó consumiendo los ingresos de Monster.
Hospitaly: Airbnb frente a hotels
Airbnb es un ejemplo reciente de una empresa que comprende cómo la transformación digital brinda una gran oportunidad para crear una mejor experiencia para el cliente. Si bien Airbnb no posee bienes raíces, se ha convertido en un actor poderoso en el sector hotelero global, enfrentándose a cadenas hoteleras establecidas. Airbnb tiene más de 3 millones de anuncios en todo el mundo, en comparación con Marriott, que, después de su reciente fusión con Starwood, tiene solo 1,2 millones de habitaciones.
Si bien una habitación de hotel es diferente en muchos aspectos de un apartamento privado, Airbnb ha expulsado a muchos viajeros de los hoteles tradicionales, todo debido a su modelo de negocio único, que se hizo posible gracias a la transformación digital. Alojarse en un barrio pintoresco crea una experiencia de viaje única que no puede ser replicada por los hoteles tradicionales y estandarizados, en los que, por lo general, la experiencia en Roma es poco diferente a la de Bangkok. Ciertamente, Airbnb tuvo que implementar un complejo sistema de seguridad y revisiones para garantizar a los usuarios que estaban seguros en sus casas privadas, un proceso que los hoteles pueden omitir, pero lo han logrado en gran medida con éxito.
El hecho de que Airbnb sea una plataforma y no posea más bienes inmuebles que su propia sede, minimiza sus costes y aumenta sus márgenes de beneficio. Estos ahorros pueden luego transferirse a los consumidores, y a Wall Street le gusta el modelo. En solo nueve años, el disruptor de la industria ha sido valorado en $ 31 mil millones, solo nueve mil millones menos que Marriott, que ha estado en el negocio desde 192713. El auge de Airbnb ha obligado a las cadenas hoteleras tradicionales a centrarse más en sus clientes principales, los viajeros de negocios mientras que Airbnb ofrece una mayor flexibilidad y una experiencia más auténtica para los viajeros de placer. Con Airbnb14, no se trata solo de un lugar para quedarse; se trata de tener una experiencia única sin conexión15 en una ciudad desconocida.
Entonces, ¿qué pasó con Borders, Blockbuster, Monster y las cadenas hoteleras? ¿Cómo es posible pasar de miles de millones en ingresos a la quiebra en tan solo una década? En pocas palabras, estas empresas que alguna vez fueron estelares no reconocieron la primera ola de transformación digital del mundo físico al digital. Borders y Blockbuster se apegaron a viejos modelos comerciales; Monster no adaptó su producto y modelo comercial para abordar los cambios en la forma en que las personas se comunican profesionalmente y buscan trabajo; y Airbnb está superando a las cadenas hoteleras establecidas mediante el uso de la transformación digital para brindar experiencias únicas.
La transformación digital llega a todos los aspectos de la sociedad humana y seguirá influyendo en la creación y entrega de software. Como dijo Marc Andreessen, «El software se está comiendo el mundo«, lo que significa que cada empresa se convertirá en una empresa de software, interactuando con sus clientes a través de canales digitales. Incluso una tintorería puede crear una base de clientes leales al enviar una notificación en tiempo real cuando su pedido está listo. Los salones de belleza pueden crear una forma para que los clientes programen citas fácilmente a través del móvil. A medida que la tecnología en sí se vuelve barata y se convierte en un producto básico, son las experiencias que brinda a los clientes las que crean una ventaja competitiva. Borders, Blockbuster y Monster no reconocieron por completo que la transformación digital crea una forma nueva, más eficiente y eficaz de interactuar con los clientes.