La idea principal del libro Decide y apuesta de Annie Duke es que la mejor forma de tomar decisiones y afrontar la incertidumbre es pensando en términos de apuestas. Duke argumenta que todas las decisiones son apuestas, con un grado de riesgo y un grado de incertidumbre inherentes. Para tomar mejores decisiones, debemos entender cómo funciona la incertidumbre y cómo podemos reducirla.
Duke enseña a pensar en las decisiones en términos de probabilidades y consecuencias potenciales, y a actualizar sus creencias en función de nueva información. También enfatiza la importancia de separar el resultado de la decisión y de evaluar las decisiones en función de la información disponible en el momento en que se tomaron.
¿Qué creencias o teorías desafía Annie Duke?
Decide y apuesta desafía varias creencias y teorías comunes sobre las decisiones y la toma de riesgos. Aquí hay algunos ejemplos:
- La idea de que las decisiones pueden ser categorizadas simplemente como «correctas» o «incorrectas» según su resultado: Argumenta que debemos evaluar las decisiones en función de la información disponible en el momento en que se tomaron, y no simplemente por su resultado final.
- La creencia de que los resultados son una medida fidedigna de la calidad de las decisiones: Enfatiza que los buenos resultados pueden provenir de decisiones pobres, y viceversa.
- La idea de que las decisiones deben ser tomadas con seguridad y certeza: Promueve la idea de pensar en términos de probabilidades e incertidumbre, y aceptar que no podemos estar seguros de todo.
- La teoría de que debemos mantener nuestras creencias y decisiones fijas, sin importar la nueva información: Enseña a actualizar tus creencias y decisiones en función de nueva información y aprender de los resultados.
Principales ideas de Decide y apuesta
- La mente humana tiende a confundir las decisiones con sus resultados, lo que dificulta ver los errores con claridad.
- Si queremos buscar la verdad, tenemos que evitar nuestra tendencia arraigada a creer lo que escuchamos.
- Podemos aprender mucho de los resultados, pero es difícil saber cuáles tienen algo que enseñarnos.
- Para ser más objetivos acerca de los resultados, necesitamos cambiar nuestros hábitos.
- Podemos mejorar nuestra toma de decisiones siendo parte de un grupo, pero debe ser el tipo de grupo adecuado.
- Para trabajar juntos de manera productiva, un grupo necesita CUDOS.
- Para tomar mejores decisiones, necesitamos dedicar algo de tiempo al futuro.
La mente humana tiende a confundir las decisiones con sus resultados, lo que dificulta ver los errores con claridad.
El Super Bowl XLIX terminó en polémica. Con 26 segundos restantes en el juego, todos esperaban que el entrenador de los Seattle Seahawks, Pete Carroll, le dijera a su mariscal de campo, Russell Wilson, que entregara el balón. En cambio, le dijo a Wilson que pasara. El balón fue interceptado, los Seahawks perdieron el Super Bowl y, al día siguiente, la opinión pública sobre Carroll se había vuelto desagradable. El titular del Seattle Times decía: “¡Los Seahawks perdieron debido a la peor decisión en la historia del Super Bowl”!
Pero en realidad no fue la decisión de Carroll la que se juzgó. Dadas las circunstancias, en realidad fue una decisión bastante razonable. Fue el hecho de que no funcionó.
Los jugadores de póquer llaman a esta tendencia a confundir la calidad de una decisión con la calidad del resultado resultante, y es una tendencia peligrosa. Después de todo, una mala decisión puede conducir a un buen resultado, y las buenas decisiones pueden conducir a malos resultados. Nadie que haya regresado borracho a casa se ha despertado al día siguiente y lo ha considerado una buena decisión sólo porque no tuvo un accidente.
De hecho, las decisiones rara vez son 100 por ciento correctas o incorrectas. La vida no es así. La vida es como el póquer, un juego de información incompleta (ya que nunca se sabe qué cartas tienen los demás jugadores) y suerte. Nuestra toma de decisiones es como las apuestas de los jugadores de póquer. Apostamos por resultados futuros basados en lo que creemos que es más probable que ocurra.
Entonces, ¿por qué no verlo de esta manera? Si nuestras decisiones son apuestas, podemos empezar a dejar de lado la idea de que estamos 100 por ciento «en lo cierto» o «equivocados» y empezar a decir: «No estoy seguro». Esto nos abre a pensar en términos de probabilidad, lo cual es mucho más útil.
Como voluntaria en un torneo de póquer benéfico, la autora explicó una vez a la multitud que las cartas del jugador A ganarían el 76 por ciento de las veces, dándole al otro jugador un 24 por ciento de posibilidades de ganar. Cuando ganó el jugador B, un espectador gritó que se había equivocado.
Pero, explicó, había dicho que la mano del jugador B ganaría el 24 por ciento de las veces. Ella no estaba equivocada. Fue sólo que el resultado real estuvo dentro de ese margen del 24 por ciento.
Si queremos buscar la verdad, tenemos que evitar nuestra tendencia arraigada a creer lo que escuchamos.
Todos queremos tomar buenas decisiones. Pero decir: “Creo que X es la mejor opción” requiere primero creencias de buena calidad. Las creencias de buena calidad son ideas sobre X que están informadas y bien pensadas. Pero no podemos esperar formar creencias de buena calidad con un pensamiento perezoso. En cambio, tenemos que estar dispuestos a trabajar en la búsqueda de la verdad. Eso significa que tenemos que luchar por la verdad y la objetividad, incluso cuando algo no se alinea con las creencias que tenemos.
Desafortunadamente, la búsqueda de la verdad va en contra de la forma en que estamos conectados naturalmente. Para nuestros ancestros evolutivos, cuestionar nuevas creencias podía ser peligroso, por lo que tenía baja prioridad. Si escuchas a un león crujir en la hierba, por ejemplo, es menos probable que te detengas y analices la situación objetivamente, ¡y es más probable que simplemente eches a correr!
Cuando se desarrolló el lenguaje, pudimos comunicar cosas que nuestros propios sentidos nunca habían experimentado, lo que nos llevó a la capacidad de formar creencias abstractas. Sin embargo, esta capacidad funcionó a través de nuestros antiguos métodos de formación de creencias, y el cuestionamiento siguió siendo algo que hacíamos después de la formación de creencias y sólo con poca frecuencia.
En 1993, el profesor de psicología de Harvard Daniel Gilbert y sus colegas realizaron experimentos que demostraron que esta tendencia a creer todavía nos acompaña. En los experimentos, los participantes leyeron declaraciones codificadas por colores como verdaderas o falsas. Posteriormente, se les pidió que recordaran qué afirmaciones eran verdaderas y cuáles falsas. Pero esta vez, se distrajeron para aumentar su carga cognitiva y hacerlos más propensos a cometer errores. Al final, la tendencia de los sujetos era simplemente creer que las afirmaciones habían sido ciertas, incluso aquellas que tenían un código de colores «falso».
Y tan fácilmente como se forman las creencias, son igualmente difíciles de cambiar. Cuando creemos algo, intentamos reforzarlo con razonamientos motivados. Es decir, buscamos evidencia que confirme nuestra creencia e ignoramos o trabajamos en contra de cualquier cosa contradictoria. Después de todo, todo el mundo quiere pensar bien de sí mismo y equivocarse le sienta mal. Entonces, la información que contradice nuestras creencias puede parecer una amenaza.
La buena noticia es que podemos solucionar nuestras tendencias con una simple frase: «¿Quieres apostar?» Si apostáramos por nuestras creencias, trabajaríamos mucho más duro para confirmar su validez. Si alguien te apuesta $100 a que una afirmación hecho era falso, cambia tu forma de pensar acerca de la afirmación de inmediato. Te impulsa a mirar más de cerca la creencia en cuestión y te motiva a ser objetivamente preciso. No se trata sólo de dinero. Siempre que haya algo en juego en la precisión de nuestras creencias, es menos probable que hagamos declaraciones absolutas y más probable que validemos esas creencias.
Centrarse en la precisión y reconocer la incertidumbre se parece mucho más a buscar la verdad, lo que nos lleva más allá de nuestra resistencia a la nueva información y nos da algo mejor en lo que apostar.
Podemos aprender mucho de los resultados, pero es difícil saber cuáles tienen algo que enseñarnos.
La mejor manera de aprender muchas veces es revisando nuestros errores. Del mismo modo, si queremos mejorar nuestros resultados futuros, tendremos que realizar algunos análisis de resultados. El campo de resultados consiste en observar los resultados para ver qué podemos aprender de ellos.
Algunos resultados podemos atribuirlos a la suerte y olvidarnos de ellos; de todos modos, estaban fuera de nuestro control. Son los resultados que parecen haber resultado principalmente de nuestras decisiones de los que deberíamos aprender. Después de analizar esas decisiones, podemos refinar y actualizar las creencias que llevaron a nuestra apuesta inicial.
He aquí un ejemplo: un jugador de póquer que acaba de perder una mano necesita decidir rápidamente si el responsable fue la suerte o su propia habilidad para jugar al póquer. Si fue habilidad, entonces necesita descubrir dónde salió mal su toma de decisiones para no repetir el error.
La mayoría de los resultados son el resultado de una combinación de habilidad, suerte e información desconocida. Por eso a menudo cometemos errores. Saber cuánto de cada uno está involucrado es complicado. Además, todos estamos sujetos a prejuicios egoístas. Nos gusta atribuirnos el mérito de los buenos resultados y culpar a algo o a alguien más de los malos resultados.
Por ejemplo, el psicólogo social y profesor de derecho de Stanford, Robert MacCoun, examinó relatos de accidentes automovilísticos. En los accidentes de varios vehículos, descubrió que los conductores culpaban a otra persona el 91 por ciento de las veces. Y el 37 por ciento de las veces todavía negaron la responsabilidad cuando solo había un vehículo involucrado.
Podemos intentar evitar el sesgo egoísta observando los resultados de otras personas. Pero en ese caso, simplemente opera al revés: culpamos de sus éxitos a la suerte y de sus fracasos a las malas decisiones.
El fanático de los Cachorros de Chicago, Steve Bartman, descubrió esto de la manera más difícil en 2003, cuando accidentalmente desvió un elevado del jardinero izquierdo de los Cachorros, Moisés Alou. Los Cachorros perdieron el juego y Bartman se convirtió en objeto de acoso e incluso violencia de los fanáticos enojados durante más de una década.
Pero ¿por qué se responsabilizó a Bartman? Intentó atrapar el balón, como hacían muchos otros aficionados. Pero Bartman tuvo la mala suerte de desviarlo. El mundo vio el buen resultado de los demás aficionados, es decir, no tocar el balón fue consecuencia de su buena decisión de no intervenir. Mientras que el mal resultado de Bartman fue todo culpa suya.
Para ser más objetivos acerca de los resultados, necesitamos cambiar nuestros hábitos.
Phil Ivey es uno de los mejores jugadores de póquer del mundo. Es admirado por sus compañeros y ha tenido un éxito increíble en todo tipo de póquer. ¿Una gran razón para esto? Phil Ivey tiene buenos hábitos.
Los hábitos funcionan en bucles neurológicos que tienen tres partes: señal, rutina y recompensa. Como señala el periodista ganador del premio Pulitzer Charles Duhigg en su libro El poder del hábito, la clave para cambiar un hábito es trabajar con esta estructura, dejando la señal y la recompensa en paz, pero cambiando la rutina.
Digamos que quieres minimizar tu tendencia egoísta en el poker, pero tu hábito es ganar una mano (señal), atribuirla a tu habilidad (rutina) y alimentar tu imagen positiva de ti mismo (recompensa). Podrías intentar atribuir cada victoria a una combinación de suerte y habilidad para cambiar el hábito.
Pero ¿cómo consigues entonces ese impulso para tu autoimagen? En lugar de sentirte bien por ser un jugador de póquer ganador, puedes sentirte bien por ser un jugador que sabe identificar tus errores, desarrollar con precisión tus resultados, aprender y tomar decisiones.
Ahí es donde sobresale Phil Ivey. Sus hábitos en el póquer se basan en la búsqueda de la verdad y en la presentación de resultados precisos en lugar de prejuicios egoístas. El autor menciona un torneo de póquer de 2004 en el que Ivey limpió la cancha con sus competidores, luego pasó una cena de celebración analizando su juego y buscando opiniones sobre lo que podría haber hecho mejor.
Desafortunadamente, la mayoría de nosotros no tenemos hábitos tan buenos como los de Phil Ivey, pero eso no significa que no podamos trabajar con los que tenemos. Una manera de mejorar la forma en que presentamos los resultados es pensar en ellos en términos de (lo adivinaste) apuestas.
Digamos que tenemos un accidente automovilístico en un tramo de carretera helado. Puede ser que hayamos tenido mala suerte, eso es todo. Pero ¿te satisfaría esa explicación si tuvieras que apostar por ella? Lo más probable es que empieces a considerar otras explicaciones, sólo para estar seguro. Tal vez conducías demasiado rápido, o tal vez deberías haber frenado de otra manera. Una vez que hay mucho en juego, comenzamos a examinar las causas un poco más en serio, para ir más allá del sesgo egoísta y a ser más objetivos.
Como beneficio adicional, esta exploración también nos hace mirar las cosas con un poco más de perspectiva. Empezamos a ver explícitamente que los resultados son una mezcla de suerte y habilidad. A pesar de nuestras tendencias arraigadas, esto nos obliga a ser un poco más compasivos al evaluar los resultados de los demás (y los nuestros propios).
Podemos mejorar nuestra toma de decisiones siendo parte de un grupo, pero debe ser el tipo de grupo adecuado.
Todos tenemos puntos ciegos, lo que dificulta la búsqueda de la verdad. Pero es un poco más fácil cuando contamos con la ayuda de un grupo. Después de todo, los demás a menudo pueden detectar nuestros errores más fácilmente que nosotros.
Pero para ser eficaz, un grupo dedicado a examinar decisiones no es como cualquier otro. Debe tener un enfoque claro, un compromiso con la objetividad y la mentalidad abierta, y unos estatutos claros que todos los miembros comprendan.
La autora tuvo suerte al principio de su carrera de formar parte de un grupo como este, formado por jugadores de póquer experimentados que se ayudaban mutuamente a analizar su juego. Al principio, la leyenda del póquer Erik Seidel dejó clara la constitución del grupo cuando, durante una pausa en un torneo de póquer, la autora intentó quejarse con él de su mala suerte en una mano. Seidel la hizo callar, dejando muy claro que no tenía ningún interés. No intentaba ser hiriente, dijo, y siempre estaba abierto a preguntas de estrategia. Pero las historias de mala suerte no eran más que una repetición inútil de algo que estaba fuera del control de cualquiera.
Si quería buscar la verdad con Seidel y su grupo, tendría que comprometerse con la objetividad y no quejarse de la mala suerte.
Lo hizo y, con el tiempo, esto la habituó a trabajar en contra de sus propios prejuicios, y no sólo en las conversaciones con el grupo. Ser responsable ante buscadores de la verdad comprometidos que desafiaban los prejuicios de los demás la hizo pensar de manera diferente, incluso cuando no estaban presentes.
En un grupo que examina decisiones comprometido con la precisión objetiva, este tipo de cambio se refuerza a sí mismo. Una mayor objetividad conduce a la aprobación dentro del grupo, lo que luego nos motiva a esforzarnos por lograr una precisión cada vez mayor aprovechando la profunda necesidad de aprobación grupal que todos compartimos.
Buscar aprobación no significa estar de acuerdo en todo, por supuesto. El disentimiento y la diversidad son cruciales en el análisis objetivo, evitando que cualquier grupo sea más que una cámara de resonancia.
El disenso nos ayuda a mirar más de cerca nuestras creencias. Es por eso que la CIA tiene «equipos rojos», grupos responsables de encontrar fallas en el análisis y la lógica y argumentar en contra de la sabiduría convencional de la comunidad de inteligencia. Y como señala el profesor de la Universidad de Nueva York, Jonathan Haidt (ver Lakoff y Haidt: marcos mentales y manipulación emocional) la diversidad intelectual e ideológica en un grupo produce naturalmente un pensamiento de alta calidad.
Para trabajar juntos de manera productiva, un grupo necesita CUDOS.
El compromiso compartido y las directrices claras ayudan a definir un grupo de examen de decisiones de buena calidad. Pero una vez que tienes ese grupo, ¿cómo trabajas dentro de él?
Pueden comenzar dándose CUDOS.
CUDOS son una creación del influyente sociólogo Merton R. Schkolnick, directrices que, en su opinión, deberían dar forma a la comunidad científica. Y resulta que también son un modelo ideal para grupos dedicados a la búsqueda de la verdad.
La C en CUDOS significa comunismo. Si un grupo va a examinar decisiones en conjunto, entonces es importante que cada miembro comparta toda la información relevante y se esfuerce por ser lo más transparente posible para obtener el mejor análisis. Es natural que nos sintamos tentados a omitir detalles que nos hagan quedar mal, pero la información incompleta es una herramienta de nuestra parcialidad.
U significa universalismo: utilizar los mismos estándares para evaluar toda la información, sin importar de dónde venga. Cuando estaba empezando en el póquer, la autora tendía a descartar estrategias desconocidas utilizadas por los jugadores que ella había etiquetado como «malas». Pero pronto sospechó que le faltaba algo y empezó a esforzarse por identificar algo que todo jugador “malo” hacía bien. Esto la ayudó a aprender nuevas estrategias valiosas que quizás se le habían escapado y a comprender a sus oponentes mucho más profundamente.
D es por desinterés y se trata de evitar prejuicios. Como señaló el físico estadounidense Richard Feynman, vemos una situación de manera diferente si ya conocemos el resultado. Incluso un indicio de lo que sucede al final tiende a sesgar nuestro análisis. El grupo de póquer de la autora le enseñó a estar atenta a esto. Pero, al impartir seminarios de póquer para principiantes, pedía a los estudiantes que examinaran la toma de decisiones describiendo manos específicas que ella había jugado, omitiendo el resultado por costumbre. Dejó a los estudiantes al borde de sus asientos, ¡recordándoles que los resultados no vienen al caso!
“OS” significa escepticismo organizado, un rasgo que ejemplifica el pensamiento en las apuestas. En un buen grupo, esto significa un examen colegiado y sin confrontaciones de lo que realmente sabemos y no sabemos, lo que mantiene a todos enfocados en mejorar su razonamiento. Hace siglos, la Iglesia católica puso esto en práctica contratando a personas para que argumentaran en contra de la santidad durante el proceso de canonización; de ahí surge la frase “abogado del diablo”.
Si sabes que tu grupo está comprometido con CUDOS, serás más responsable de estos estándares en el futuro. Y el futuro, como veremos, puede hacernos mucho más inteligentes a la hora de tomar decisiones.
Para tomar mejores decisiones, necesitamos dedicar algo de tiempo al futuro.
El comediante Jerry Seinfeld se describe a sí mismo como un «chico nocturno». Le gusta quedarse despierto hasta tarde por la noche y no le preocupa dormir muy poco. Ese es el problema de Morning Jerry, no de Night Jerry. No es de extrañar que Morning Jerry odie tanto a Night Jerry: Night Jerry siempre lo arruina.
Es una descripción curiosa, pero el descuento temporal (tomar decisiones que favorecen nuestros deseos inmediatos a expensas de nuestro yo futuro) es algo que todos hacemos.
Afortunadamente, hay algunas cosas que podemos hacer para cuidar mejor de nuestro futuro.
Imaginar resultados futuros es una de ellas. Los futuros imaginados no son aleatorios. Se basan en recuerdos del pasado. Eso significa que cuando nuestro cerebro imagina cómo será el futuro si nos quedamos despiertos hasta muy tarde, también accede a recuerdos de haber dormido demasiado y estar cansado durante todo el día, lo que podría ayudarnos a ir a la cama.
También podemos reclutar nuestros sentimientos futuros utilizando el “10-10-10” de la periodista Suzy Welch. Un 10-10-10 trae el futuro al presente haciéndonos preguntarnos, en el momento de la decisión, cómo nos sentiremos al respecto dentro de diez minutos, diez meses y diez años. Nos imaginamos siendo responsables de nuestra decisión en el futuro y nos motivamos para evitar cualquier posible arrepentimiento que podamos sentir.
Y recordar el futuro también puede ayudarnos a empezar a planificarlo.
La mejor manera de hacerlo es comenzar con el futuro que nos gustaría que sucediera y trabajar hacia atrás desde allí. Es una cuestión de perspectiva: el momento presente y el futuro inmediato son siempre más vívidos para nosotros, por lo que comenzar nuestros planes desde el presente tiende a hacernos dar demasiado énfasis a las preocupaciones momentáneas.
Podemos solucionar esto retrocediendo, imaginando un futuro en el que todo ha salido bien y nuestras metas se han logrado, y luego preguntarnos: «¿Cómo llegamos allí?». Esto nos lleva a imaginar las decisiones que nos han llevado al éxito y También reconocer cuando nuestro resultado deseado requiere que sucedan algunas cosas poco probables. Si ese es el caso, podemos ajustar nuestras metas o descubrir cómo hacer que esas cosas sean más probables.
Por el contrario, podemos realizar premortems sobre nuestras decisiones. Las premortems ocurren cuando imaginamos que hemos fallado y preguntamos: «¿Qué salió mal?». Esto nos ayuda a identificar las posibilidades que el backcasting podría haber pasado por alto. Durante más de 20 años de investigación, la profesora de psicología de la Universidad de Nueva York, Gabrielle Oettingen, ha descubierto consistentemente que las personas que imaginar los obstáculos para sus objetivos, en lugar de lograr esos objetivos, tienen más probabilidades de tener éxito.
Después de todo, nunca podremos controlar la incertidumbre. También podríamos planear trabajar con él.