La escalabilidad de los proyectos empresariales es uno de los grandes temas de management. Muy pocos lo consiguen. Hay algunos libros interesantes que tratan sobre cómo las empresas pueden lograr un crecimiento rápido y sostenido, pero lo hacen desde perspectivas diferentes.
El libro Scaling Up de Verne Harnish es una buena referencia. Se centra en la idea clave de que las empresas deberían enfocarse en la eficiencia y el crecimiento sostenible, en lugar de en crecer rápidamente sin planificarlo adecuadamente. Scaling Up es importante por varias razones:
- El enfoque sistemático que ofrece, basado en el trabajo de decenas de empresas, hace que sea una herramienta útil para empresas en crecimiento.
- Aborda un aspecto crucial del crecimiento de la empresa, que es la escalabilidad. Esto es crucial para que las empresas crezcan de forma sostenible sin sobrecargar sus sistemas o sacrificar la calidad de su producto o servicio.
Lecturas sobre la escalabilidad
- Organizaciones Exponenciales: Ambos libros tratan sobre cómo las empresas pueden lograr un crecimiento rápido y sostenido, pero lo hacen desde perspectivas diferentes. Organizaciones Exponenciales de Salim Ismail se centra en las empresas que pueden crecer de manera exponencial mediante el uso de tecnología, innovación y redes.
- Propósito Transformador Masivo: enfatiza la importancia de establecer un propósito claro para la organización y orientar todos los esfuerzos hacia lograr ese objetivo. Muy especialmente sobre la importancia de crear una cultura de empresa sólida, donde los empleados se sientan conectados con el propósito y se comprometan con los objetivos de la compañía.
- El Problema de Arrancar en Frío: muy enfocado al desafío de crecer de manera efectiva y sostenible. Comparte con Scaling Up la idea de que la toma de decisiones estratégica y la cultura de la empresa como claves para ser escalable. Sin embargo, El Problema de Arrancar en Frío se centra más en cómo crear un producto o servicio que sea adoptado por los usuarios y cómo lograr la adopción temprana y masiva, mientras que Scaling Up se concentra más en las operaciones internas de la empresa y cómo optimizarlas para lograr el crecimiento deseado.
Principales ideas de Scaling Up
- Conoce las cuatro “D” que pueden hacer crecer una empresa, duplicar su flujo de caja, triplicar la rentabilidad y multiplicar por diez el valor.
- Las empresas deben mejorar la gestión de su personal a la par de su crecimiento.
- Asegúrate de que las personas adecuadas estén haciendo las cosas correctas y haciéndolo correctamente.
- Empieza a motivar y pasa de gestionar a entrenar.
- Necesitarás una visión estratégica sólida para lograr un escalamiento sólido.
- Utiliza las fortalezas de su empresa para mejorar sus ingresos.
- Diseña un plan estratégico para mantener a todos en la misma página.
- Concéntrate en ejecutar su plan con un ritmo constante de reuniones y revisiones.
- Una empresa en crecimiento necesita flujo de caja para alimentarse.
Conoce las cuatro “D” que pueden hacer crecer una empresa, duplicar su flujo de caja, triplicar la rentabilidad y multiplicar por diez el valor.
Imagine que es director ejecutivo de una empresa de 500 empleados. Su director general le acaba de informar que a finales del próximo año la empresa contará con más de 1.500 empleados. ¿Qué harías primero?
Cuando su empresa está creciendo, ciertamente hay mucho que considerar. Si no quiere quedarse sin efectivo o perder de vista las decisiones estratégicas, su estructura organizativa y sus procesos de toma de decisiones deben perfeccionarse. Es por eso que el equipo de Gazelles, una empresa global de coaching ejecutivo desarrolló un marco 4D para hacer crecer su negocio con éxito. Entonces, ¿cuáles son las cuatro D esenciales para escalar con éxito?
Primero, tú y tu equipo debéis ser impulsores del crecimiento personal y económico. Piénsalo de esta manera: ¡tus gerentes son entrenadores! El coaching individualizado es esencial para que los empleados se mantengan concentrados y motivados. Considera ofrecer capacitación adicional para permitir el aprendizaje constante.
En segundo lugar, los líderes también tienen que encontrar el equilibrio entre las demandas de las partes interesadas y las de los procesos reales de hacer su trabajo. Si bien los procesos de su empresa deben ser rentables, también es importante tener en cuenta su reputación ante sus partes interesadas. Equilibra ambos creando una estrategia personalizada.
Para ejecutar su estrategia con éxito, necesitará implementar rutinas que permitan una disciplina suficiente: la tercera D. Toda su empresa debe ser consciente de la prioridad número uno para cada trimestre o año: el primer elemento de la disciplina. Con un objetivo definido en mente, podrá establecer prioridades de forma eficaz. Otro aspecto de la disciplina es una rutina de reuniones periódicas, complementada con una revisión constante de los datos. De esta manera, podrás detectar problemas inmediatamente y abordarlos lo más rápido posible.
Por último, es fundamental que sepas qué cuestiones son las más urgentes y empieces a tomar decisiones. Al crecer, una empresa debe comenzar abordando los problemas más importantes primero y luego resolver otros problemas, de la misma manera que podría completar un sudoku. Comience donde pueda y proceda con cuidado.
Así que las cuatro D son impulsores, exigencias, disciplina y decisiones (en inglés: drivers, demands, discipline and decisions.)
El crecimiento es muy complejo y hay muchas cosas a tener en cuenta. ¡Pero no te desesperes! Los siguientes parpadeos ofrecen un marco para abordar las cuatro áreas problemáticas principales que también son oportunidades para hacer crecer las cuatro D: Personas, Estrategia, Ejecución y Flujos de Caja.
Las empresas deben mejorar la gestión de su personal a la par de su crecimiento.
Sólo entre el dos y el tres por ciento de todas las empresas estadounidenses se convertirán en empresas de alto impacto que duren más de 25 años y contribuyan sustancialmente al crecimiento económico general. ¿Por qué tan pocos llegan a esta etapa? Se trata de personas.
La verdad es que el crecimiento no siempre conduce al éxito a largo plazo. Si el equipo, la estrategia y la infraestructura física y organizacional no crecen juntos, el éxito simplemente no durará.
Esto se llama la paradoja del crecimiento. Se podría pensar que cuanto más grande se vuelve una empresa y más sólidamente se establece su rutina, más fáciles se vuelven las cosas. La realidad es que cuantos más empleados tenga, más se necesitará para organizarlos de manera efectiva.
Considera una empresa que está ampliando su equipo y al mismo tiempo pasa de una oficina de un piso a una de dos pisos. Si los planificadores no crean espacio para espacios de comunicación, como una cocina común o una sala de descanso, será mucho más difícil que la información fluya entre los empleados.
La comunicación es vital en cualquier organización en crecimiento, por lo que es esencial que estructure sus equipos y subequipos para mantener el flujo de información. Si los equipos son demasiado grandes, la comunicación se verá obstaculizada. En su lugar, intenta dividirlos en subequipos de siete a diez personas.
Entonces, si te sientes estancado en tu proceso de crecimiento, es probable que la estructura y el tamaño de tu equipo aún no estén perfectamente organizados. Pero recuerde, ¡el crecimiento no ocurre de la noche a la mañana! Si desea que su éxito sea a largo plazo, deberá considerar la expansión también como un proceso a largo plazo.
Pregúntate: ¿Qué quiere que logre su organización en los próximos 25 años? Apple tardó 25 años en crecer hasta 9.600 empleados en 2001, mientras que hoy, 14 años después, la empresa emplea a más de 150.000 personas.
Asegúrate de que las personas adecuadas estén haciendo las cosas correctas y haciéndolo correctamente.
Ningún equipo ejecutivo podría jamás declarar que todos son responsables del marketing sin que algo salga mal. Necesitamos responsabilidades claras, de lo contrario nadie podrá rendir cuentas. Y la falta de responsabilidad es una forma segura de llevar una empresa al colapso.
Para crear responsabilidad y hacerla visible, el autor ha desarrollado el Cuadro de Responsabilidad de Funciones (FACe) y el Cuadro de Responsabilidad de Procesos (PACe).
El FACe se puede utilizar para medir el éxito y definir quién es responsable de qué. Para comenzar, necesitarás conocer las funciones de tu empresa. Escríbalos todos.
Luego, deje que cada uno de los miembros de su equipo ejecutivo indique quién es responsable de cada función (una persona) y qué indicadores clave de rendimiento (KPI), como el beneficio por proyecto, por ejemplo, se pueden utilizar para medir el éxito.
Después de crear este cuadro, considere qué miembros del equipo son responsables de más de una función, pero quizás no tienen una responsabilidad clara. Cuando el equipo ejecutivo de Perly Fullerton completó el gráfico, reconocieron que había seis personas en la sala pero sólo tres en el gráfico. Estaba claro que los fundadores necesitaban delegar tareas de manera más específica.
También se deben especificar los procesos que impulsan el negocio y las personas responsables de ellos. Introduzca el PACe.
Para utilizar un PACe, primero identifique los procesos clave de su empresa, como la contratación o el desarrollo de productos. Deje que una persona supervise cada proceso. A continuación, describa qué KPI (como tiempo, calidad y costo) miden el proceso. A continuación, describa cómo le gustaría mejorar cada proceso, tal vez haciéndolo más rápido o más rentable. Finalmente, mapee quién está involucrado en cada proceso en cada uno de sus pasos críticos.
Empieza a motivar y pasa de gestionar a entrenar.
Se dice que un solo empleado excelente puede sustituir a tres buenos. ¡Así que invierta en toda su gente para hacerla crecer!
Comienza reemplazando la palabra «gerente» por «entrenador». El equipo de análisis de personas de Google descubrió que el coaching personal era el factor más importante para una buena gestión. Esto se debe a que gestionar un equipo no se trata sólo de delegar tareas y supervisar procesos, sino también de liderar un equipo e inspirar a sus miembros a crecer y mejorar.
Una forma de alentar a los miembros de su equipo a potenciar sus fortalezas y aprender de sus debilidades es mediante la capacitación. De hecho, vale la pena gastar entre un dos y un tres por ciento adicional de su nómina en capacitación. Su equipo lo recompensará con mayor productividad y lealtad: The Container Store paga a sus vendedores entre un 50 y un 100 por ciento más que el promedio de la industria. Durante el primer año, los vendedores también reciben 263 horas de formación.
También debes esforzarte por facilitar el trabajo de tu equipo escuchándolos. Las reuniones periódicas permiten a los miembros del equipo discutir qué los motiva, qué no, qué podría facilitar su trabajo y qué recursos necesitan. Incluso los cambios más pequeños, como una sala de descanso adicional o un proveedor de correo electrónico diferente, pueden marcar una diferencia significativa.
Finalmente, asegúrese de establecer expectativas claras. Dígales a sus empleados cuál debería ser su principal prioridad, pero déjeles descubrir cómo lograrla por sí mismos. Animar a los miembros del equipo a pensar por sí mismos es un desafío, pero fortalecerá sus habilidades para resolver problemas a largo plazo. Incluso podrías modificar las tareas y responsabilidades de vez en cuando para brindarles a los empleados los desafíos que crees que necesitarán para su crecimiento personal.
Necesitarás una visión estratégica sólida para lograr un escalamiento sólido.
Sería difícil encontrar una empresa con más de 50 empleados y un jefe que pueda recordar todos sus nombres. A medida que su organización crece, es vital que conserve el sentido de propósito que mantiene tan motivadas a las empresas más pequeñas. ¿Pero cómo? Es una cuestión de estrategia.
Al establecer valores fundamentales, le brindas a tu organización pautas comprensibles para cada decisión. Éstas son las normas de la cultura de una empresa y deben expresarse en una frase sucinta y realista. Por ejemplo: “Practicar lo que predicamos”.
También debes dejar clara la misión de su empresa formulando un propósito central. Esto puede ser tan breve como una palabra y simplemente debe significar lo que desea lograr. Para Disney, el propósito principal es simplemente la “felicidad”. Entonces, ¿cómo puede lograr que su organización se comprometa con los valores y propósitos fundamentales con confianza?
La empresa de transacciones con tarjetas de crédito VeriFone ideó una solución inteligente para mantener sólida su cultura corporativa. Su fundador creó un “libro azul” de bolsillo que contenía todos los valores fundamentales de la organización ilustrados con estudios de casos reales. Este libro azul fue traducido a ocho idiomas y es un elemento fijo en cada reunión como un resumen poderoso y accesible de la visión de la empresa.
El resumen de la visión de su empresa también debe incluir otros dos elementos: las promesas de su marca y su gran objetivo audaz.
Las promesas de marca (las cosas que usted garantiza a sus clientes) son más fuertes de tres en tres, con una promesa clave a la vanguardia. Por ejemplo, BuildDirect promete el mejor precio, luego el mejor servicio al cliente y experiencia en el producto. Al hacer referencia a las tres promesas de su marca durante la toma de decisiones, puede asegurarse de que sus acciones satisfagan las expectativas de los clientes.
Su BHAG debería alcanzarse en un plazo de 20 a 25 años. Para hacerlo más fácil, establece metas más pequeñas cada tres a cinco años, así como metas anuales, mensuales y semanales. De hecho, incluso podrías visualizar tus objetivos como un ascenso a una montaña, donde alcanzarás pequeñas mesetas antes de lograr esa vista desde la cima.
Al recopilar sus valores fundamentales, propósito, promesas de marca y objetivos, habrás obtenido una herramienta útil a la que siempre podrá consultar cuando trate con clientes potenciales, proveedores o situaciones difíciles. Al hacer copias de su resumen de visión disponibles en áreas comunes, tu equipo también podrá aprovechar al máximo esta herramienta.
Utiliza las fortalezas de tu empresa para mejorar sus ingresos.
Ahora que el resumen de su visión está listo, tienes los elementos básicos de una estrategia clara. Pero si deseas alcanzar sus objetivos aún más rápidamente, debes comprender exactamente dónde residen los puntos fuertes de su organización.
Primero, deberás examinar la mente de tus clientes. ¿Qué piensan cuando escuchan el nombre de su empresa? El fabricante de automóviles Volvo ha utilizado el marketing para hacer de la palabra «seguridad» una de las primeras asociaciones con la marca. Incluso buscar en Google «el coche más seguro» conducirá directamente a Volvo.
El 87 por ciento de todos los clientes buscan en Internet opciones de compra. Para saber qué palabras debería poseer, utilice el planificador de Google Adwords para ver con qué frecuencia se buscan algunas palabras en relación con su marca.
El siguiente lugar donde buscar tus puntos fuertes es tu factor X. Este es un pequeño detalle estratégico que te diferencia de tus competidores. Al reconocerlo, podrás convertirlo en una ventaja competitiva para multiplicar tus ingresos.
Tomemos como ejemplo el Outback Steakhouse. Reconocieron que la mayoría de los gerentes de restaurantes cambian constantemente de trabajo, por lo que la calidad no es estable. Entonces decidieron crear su propio factor X.
Outback Steakhouse creó una nueva compensación para los futuros directivos, que primero tuvieron que invertir 25.000 dólares de su propio dinero. Durante tres años recibieron capacitación para administrar un restaurante y obtuvieron un salario competitivo. Después de esto, los gerentes podían administrar su propio restaurante y, si cumplían ciertos criterios después de dos años, eran recompensados con un bono de $100,000.
Al tomarse el tiempo para crear una estrategia calculada, Outback Steakhouse creó un factor X que facilitó la planificación y mejoró la calidad de su producto, para darle a la experiencia del cliente una ventaja sobre la competencia.
Diseña un plan estratégico para mantener a todos en la misma página.
El Plan Estratégico de una Página (OPSP) es un marco que ayudará a su empresa a visualizar y alcanzar sus objetivos. Más de 40.000 empresas utilizan OPSP para saber si todo va bien o no y luego responder rápidamente a nuevos desafíos.
Hay una serie de preguntas que deberá responder al diseñar su propio OPSP: ¿Quién es responsable de cada paso? ¿Cuál es su prioridad número uno para el próximo año? ¿Qué métricas puedes utilizar para seguir tu progreso hacia ese objetivo?
Supongamos que su objetivo es hacer que RR.HH. sea más eficiente. Las acciones podrían incluir «Contratar a un gerente de recursos humanos adicional» o «Mejorar el proceso de incorporación». ¿Cuál es ahora tu número crítico? ¿Quizás “Reducir el tiempo del proceso de contratación e incorporación de seis a tres meses”?
Una lista de verificación de ejecución como la Lista de verificación de hábitos de Rockefeller suele ser extremadamente útil. Esta lista resume todos los factores importantes que deberá vigilar, desde «El equipo está sano y alineado» hasta «Los planes y el desempeño de la empresa son visibles para todos». ¡De esta manera podrás reconocer cualquier paso en falso o problemas potenciales mucho más rápido!
Y su OPSP no se trata sólo de objetivos. Las recompensas también deben indicarse claramente. Piénsalo: trabajar duro sólo tiene sentido cuando sabes para qué estás trabajando. Entonces, ¿por qué no convertir tus objetivos anuales, mensuales o semanales en un desafío divertido?
Podrías idear un tema para convertir tus objetivos en un juego. Por ejemplo, si tu objetivo es acelerar procesos, podrías llamar al proyecto Rápido y Furioso. Incluso podrías diseñar un marcador donde todo el equipo pueda ver sus logros y anotar cómo lo van a celebrar.
Concéntrate en ejecutar su plan con un ritmo constante de reuniones y revisiones.
Las grandes empresas son como las grandes bandas de jazz. Incluso sin un plan estricto, pueden trabajar juntos con confianza. Pero, al igual que los miembros de una banda, los miembros de tu equipo deben conocer sus partes y practicar juntos también. Por eso las reuniones son tan importantes.
Una rutina de reuniones constante permite que la información fluya con precisión y evita barreras de comunicación. Para mantenerse al tanto de las actividades y problemas actuales, realice reuniones de su equipo diaria o semanalmente. John D. Rockefeller se reunía todos los días para almorzar con su gente clave. Sus gerentes ejecutivos también deberían participar en un día de aprendizaje cada mes y en una reunión estratégica más grande fuera del sitio cada trimestre.
Incluso pasar solo cinco minutos todos los días con tu equipo podría ayudar a resolver pequeños dilemas mucho más rápido. En Management Up: Cómo forjar una relación eficaz con los que están por encima de usted, Rosanne Badowksi dice que las reuniones no necesitan ocupar más del diez por ciento de una semana laboral estándar para los altos directivos y del cinco al siete por ciento para los mandos intermedios.
Sin embargo, cuanto más rápido crezcas, más denso debe ser el ritmo de tus reuniones. Si estás creciendo entre un 20 y un 100 por ciento al año, trata un trimestre como si fuera un año y organiza las reuniones en consecuencia.
Otra forma de controlar constantemente es mediante la recopilación de datos. Los datos cuantitativos y cualitativos fortalecerán tu toma de decisiones en cada escenario.
Además, asegúrate de que todos en tu empresa conozcan sus KPI y el número crítico del equipo. Sólo entonces podrán medir su desempeño diario. Si los datos muestran una brecha entre las metas y el desempeño, pregunta cuáles son las barreras actuales y abórdalas.
Los comentarios de los clientes son tan importantes como los comentarios financieros. Así que no olvides hablar con tus clientes para ver si tienen problemas con tu equipo. ¡Cuanto más de cerca observes tus datos, más rápido podrás responder a las dificultades!
Una empresa en crecimiento necesita flujo de caja para alimentarse.
A todos nos gustaría ahorrar para algo grande, pero esto suele resultar complicado porque no sabemos cuánto necesitamos gastar cada mes. Algunas empresas incluso ignoran por completo los estados financieros, aunque, por supuesto, los fondos son fundamentales para la expansión.
Es esencial comprender cómo fluye el efectivo en su empresa y tener algunas reservas de efectivo. En Great by Choice, Jim Collins y Morton T. Hansen revelaron que las empresas destacadas tienen de tres a diez veces más efectivo en reservas que sus competidores más mediocres.
Si deseas ampliar sus reservas de efectivo, echa un vistazo a su Ciclo de Conversión de Efectivo (CCC). Esta figura muestra cuánto tiempo pasa hasta que un dólar invertido se convierte en facturación. Recuerda, cuanto más corto, mejor.
Tomemos como ejemplo a Dell, que estaba quebrando a mediados de los años 1990. Descubrió que su CCC era de 63 días. ¡Eso es simplemente demasiado largo! Entonces Tom Meredith, el nuevo director financiero, trabajó para reducirlo. En apenas diez años, la CCC se había reducido a 21 días. En este punto, Dell finalmente creció más rápido y comenzó a producir efectivo en lugar de consumir. En 2013, el fundador Michael Dell finalmente tuvo suficiente efectivo para privatizar la empresa.
Para acortar su CCC, primero divídelo en cuatro componentes (ventas, entrega, facturación/pago y producción/inventario) y trabaja en ellos por separado. En cada uno de estos componentes, encontrarás oportunidades para acortar el tiempo de su ciclo, reducir errores típicos o mejorar el modelo de negocio.
Por ejemplo, Benetton India descubrió que estaban gastando demasiado en costos de producción, lo que a su vez amplió su CCC. Para resolver el problema, mejoraron su modelo de negocio para encontrar proveedores más baratos mediante el uso de software que permitía a vendedores y proveedores ofertar por contratos de producción.
Calcula qué pequeños cambios podrían llevar su flujo de caja al siguiente nivel.
Quizás hayas examinado su CCC y haya visto que necesita mejorar su flujo de caja. No te preocupes, es sólo cuestión de realizar ajustes aquí y allá.
Examina los sectores de tu empresa y encontrarás varias palancas financieras que puedes modificar para aumentar tu flujo de caja. Podría ser el precio de sus bienes (podría aumentar), su inventario (podría reducir el stock) o las cuentas por pagar (ralentizar el pago de los acreedores). Pero ¿cómo saber qué palancas vale la pena cambiar?
Con Power of the One puedes determinar qué factor puede reducir costes de la forma más eficiente. En este método, intenta visualizar cómo un cambio del uno por ciento o de un día de cada una de sus palancas potenciales afectaría su flujo de caja.
Por ejemplo, podrías calcular el efecto de reducir sus costos operativos en un uno por ciento o reducir los días de existencias en un día. Luego haz lo mismo con otra palanca y así sucesivamente. Al comparar esta información, encontrarás la palanca más eficiente desde el punto de vista financiero.
Finalmente, presena tu plan de cambio en una estructura formalizada de KPI y objetivos, y asigna tareas y responsabilidades con claridad.
Conclusión de Scaling Up de Verne Harnish
El crecimiento es complejo, pero con las herramientas adecuadas, tu empresa puede escalar poderosamente. Al realizar un seguimiento de los procesos existentes y examinar su flujo de caja, puedes centrarte en lo que debe modificarse. Con planes concisos a largo plazo y resúmenes de visión claros, harás que tus objetivos sean alcanzables, mientras que la gestión motivacional y la comunicación regular mantendrán a tu equipo encaminado.
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