La responsabilidad de los CEOs es tratar de asignar eficientemente el capital, tomar decisiones informadas y mantener un enfoque disciplinado en la creación de valor a largo plazo. Uno de los grandes problemas del Management es cuando los CEO tratan de seguir las tendencias convencionales o adoptar estrategias de moda.
De entre toda la literatura de Management, hay algunos ejemplos que marcan el camino. Uno de ellos es Los outsiders: Ocho CEOs no convencionales y su modelo radicalmente racional para el éxito de William N. Thorndik. El libro se centra en la exploración de las estrategias y enfoques de ocho directores ejecutivos que lograron un éxito notable en sus empresas. Thorndike examina casos de líderes empresariales poco convencionales que destacaron por su habilidad para tomar decisiones estratégicas efectivas y generar un valor sostenible para los accionistas a largo plazo.
Este libro es importante porque ofrece una perspectiva alternativa a la gestión tradicional. Se priorizan los valores y el bienestar de las personas sobre la autoridad y la jerarquía. Además, ofrece una visión diferente de lo que significa el éxito empresarial, en la que se destacan los aspectos clave de la empresa en lugar de dispersarse en demasiados proyectos. Este libro puede ayudar a los líderes a tomar decisiones más efectivas y a crear una cultura empresarial saludable.
Si te interesan libros que exploran estrategias empresariales innovadoras y enfoques poco convencionales para el éxito, aquí tienes algunas recomendaciones:
- Resumen de ‘Empresas que sobresalen’ de Jim Collins: Este libro analiza las características comunes de empresas que han pasado de ser buenas a alcanzar niveles excepcionales de éxito a largo plazo. Collins identifica principios clave que contribuyen a la transformación empresarial sostenible.
- Otra lectura interesante es leer sobre Peter Thiel (¿Es Peter Thiel el hombre más peligroso del planeta?) con su «De cero a Uno» comparte sus ideas sobre la innovación y cómo construir negocios que vayan de la «nada a la uno», es decir, crear algo verdaderamente único y valioso en lugar de simplemente copiar lo que ya existe.
- Otro título que no se centra específicamente en negocios, es ‘Pensar rápido, pensar despacio’ de Daniel Kahneman. Este libro explora la psicología del pensamiento y la toma de decisiones, proporcionando perspectivas valiosas para aquellos interesados en la toma de decisiones empresariales efectivas. constantemente.
El director ejecutivo idiosincrásico: Henry Singleton
La historia de Henry Singleton abarca más o menos un siglo. Nacido en 1916, cofundó Teledyne, un fabricante de semiconductores que se convirtió en un conglomerado centrado en una gama de productos industriales y aeroespaciales. Lo dirigió –beneficiosamente– desde los mercados candentes de los años 60 hasta la crisis de los 90. ¿Qué tan rentable? Digamos simplemente que un dólar invertido en Teledyne en 1963 habría valido 180,94 dólares en 1990, superando nueve veces el rendimiento de una inversión en una empresa comparable.
Esto es lo que Singleton hizo de manera diferente:
Se diversificó discriminadamente. A diferencia de sus competidores, que compraron empresas en quiebra para “revertirse”, Singleton favoreció a las empresas de alto rendimiento que eran líderes del mercado.
Lo único que buscaba eran oportunidades de nicho. Era un generalista, pero no quería una cartera de negocios generalistas. Se decía de Singleton que prefería productos de alto margen vendidos por onza en lugar de por tonelada.
Aprovechó las acciones. A principios de los años 60, percibió que las acciones de Teledyne estaban sobrevaluadas, casi 60 veces las ganancias. Usó las acciones sobrevaluadas para comprar más subsidiarias.
No hizo sinergia; él descentralizó. Los conglomerados convencionales tenían un enorme personal directivo, tenían su sede en sedes centralizadas y trataban de encontrar sinergias y oportunidades de integración entre sus filiales. Singleton consideraba cada filial como un componente separado y llevó la responsabilidad gerencial lo más posible a cada componente. En su apogeo, Teledyne tenía más de 40.000 empleados, 50 de los cuales eran directivos.
Fue pionero en recompras de acciones a gran escala. A finales de los años 60, el mercado se enfrió respecto de los conglomerados y Singleton creyó que el precio de las acciones de Teledyne estaba infravalorado en relación con sus ingresos. Entonces, a precio de ganga, los volvió a comprar. De hecho, entre 1972 y 1984 recompró el 90 por ciento de las acciones en circulación, gastando 2.500 millones de dólares en el proceso. Dinero bien gastado: Teledyne experimentó un aumento de 40 veces en las ganancias por acción.
Singleton no asumió las responsabilidades del día a día. Su enfoque de la gestión del tiempo era típicamente idiosincrásico. No asumió responsabilidades para poder responder a los desafíos y oportunidades de cada día a medida que surgían, y evitó la planificación a largo plazo, prefiriendo elaborar estrategias sobre la marcha. Parecería que, con un director ejecutivo flexible e innovador al mando, incluso una empresa tan difícil de manejar como un conglomerado puede mantener su agilidad y superar a sus competidores.
La neófita: Katharine Graham
Katherine Graham nunca quiso ser directora ejecutiva, y mucho menos magnate de los medios. Cuando su esposo Philip Graham murió inesperadamente, Graham asumió su cargo de director ejecutivo de la Washington Post Company. Aunque su padre, Eugene Myer, era dueño del Washington Post , Graham tenía poca experiencia en el negocio. De hecho, como madre de cuatro hijos de 46 años que no había tenido un empleo regular desde el nacimiento de su primer hijo, se sentía completamente fuera de su alcance.
Curiosamente, fue su perspectiva externa la que la ayudó a dirigir la Washington Post Company con competencia y talento, una combinación que la llevó a ofrecer un rendimiento anual compuesto del 22 por ciento a los accionistas, superando al S&P (7,4 por ciento) y a sus pares (12,4 por ciento) durante su mandato.
Esto es lo que Graham hizo de manera diferente:
Primero, ella se mantuvo firme. En 1975, el personal del periódico se declaró en huelga, con el apoyo del poderoso sindicato de periodistas. Graham reunió un equipo mínimo que mantuvo el periódico en funcionamiento durante la huelga de 139 días hasta que el sindicato aceptó importantes concesiones: uno de los pocos casos en los que un periódico importante rompió una huelga. La estructura de costos más ajustada después de la huelga, así como la desaparición de un periódico rival, provocaron un aumento en la rentabilidad y la circulación.
En segundo lugar, se contuvo. Mientras que otras compañías de medios continuaron comprando desenfrenadamente, adquiriendo periódicos regionales en los alcistas años 80, Graham no se unió al frenesí. Sólo realizó tres adquisiciones y, a diferencia de sus competidores, no adquirió ningún otro periódico. Pero sus compras resultaron proféticas. Una era una compañía de telefonía celular, otra una inversión en materiales educativos para pruebas y otra en televisión por cable: efectivamente, Graham estableció puntos de apoyo en tres mercados florecientes, diversificando astutamente su cartera.
Y en tercer lugar, asignó el capital de manera eficaz. El Washington Post mantuvo un balance sorprendentemente conservador y mantuvo bajos niveles de deuda y dividendos, que Graham consideraba ineficientes desde el punto de vista fiscal. Desplegó el dinero en efectivo con cautela. Mientras que otros periódicos invirtieron mucho en nuevas tecnologías de impresión, el Post dependió de la impresión tipográfica hasta que los costos de inversión en nuevas plantas de impresión se estabilizaron. Su disgusto por la deuda significó que en la crisis de los años 90, cuando sus competidores excesivamente apalancados estaban en apuros, ella tenía dinero para invertir en activos infravalorados. Compró una serie de equipos educativos y de televisión por cable a precios de ganga.
En cada paso del camino, Graham jugó el juego de manera diferente. Su paciencia, cautela y voluntad de ir contra la corriente ayudaron al CEO externo a superar a todos los internos en el juego.
Resumen final
En resumen, la principal premisa de Los outsiders: Ocho CEOs no convencionales y su modelo radicalmente racional para el éxito es identificar y analizar las prácticas de gestión poco convencionales que llevaron al éxito a estos ocho CEOs, con la esperanza de extraer lecciones valiosas para otros líderes empresariales y profesionales.
Foto de Andrea Piacquadio