Dentro la literatura de organizaciones orientadas a producto (product-led) hay una referencia imprescindible: Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value de Melissa Perri.
Melissa Perri es (entre otras cosas) experta en gestión de productos y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard con muchos años de experiencia relevante en el mundo de PM. Ha asesorado a cientos de PM en docenas de organizaciones, desde Asociados hasta CPO. Básicamente, sabe lo que hace.
Escaping the Build Trap da una buena base de cómo funcionan las organizaciones orientadas a producto (product-led), que en el fondo son lo mismo que las organizaciones Agile.
Está estructurado en 5 partes:
1. Qué es la «trampa de construir»: como muchas organizaciones priorizan la ejecución de planes sobre el impacto de los productos en los clientes.
2. El rol del Product Manager: cual es la misión y contexto del Product Manager, o su carrera profesional.
3. Estrategia: como definir un marco estratégico para la toma de decisiones, y como este marco ayuda a linear a equipos y dirección.
4. El proceso de Product Management: basado en el enfoque de Product Kata, muestra cómo entender el problema y buscar soluciones, a través de un proceso de marcar una dirección y comprobar repetitivamente con métricas si se avanza hacia la solución de los problemas.
5- La organización «product-led»: cómo funcionan las organizaciones más centradas en el usuario a nivel de incentivos, seguridad para experimentar y aprender, presupuestación y toma de decisiones pensando en el cliente.
Principales ideas de Escaping the Build Trap
- Las empresas a menudo miden el éxito por la «producción», priorizando lo que envían sobre su valor para los clientes.
- El valor se deriva de satisfacer los requisitos de los clientes y resolver sus problemas.
- El primer paso en cualquier proyecto: determinar lo que sabe con certeza.
- La gestión de proyectos debe centrarse en el propósito de un producto, no solo en un cronograma de producción.
- Organice equipos en torno a un flujo de valor que ofrezca algo que valga la pena para el cliente.
- Una estrategia no es un plan. Es un “marco” dentro del cual tomar decisiones.
- Una estrategia sólida y una clara alineación de objetivos facilitan la autonomía del equipo.
- Los productos deben resolver los problemas reales de los clientes.
- Tener un sistema, no una métrica solitaria.
Las empresas a menudo miden el éxito por la «producción», priorizando lo que envían sobre su valor para los clientes
Centrarse en la producción en lugar de los resultados del cliente es la «trampa de construcción». La gestión sólida de productos ofrece una vía de escape: optimice el valor para su negocio y sus clientes.
Considere Marquetly, un servicio de suscripción en línea que ofrece clases de capacitación. La empresa contrató a cientos de desarrolladores que, habiendo abrazado Scrum, entendieron la importancia de trabajar con gerentes de producto. Los líderes de Marquetly asignaron personas de marketing a la gestión de productos, con el razonamiento de que conocían a la audiencia, incluso si carecían de experiencia en gestión de productos. El vicepresidente de producto recién contratado, enfrentado a cumplir las promesas que el equipo de ventas había hecho a los clientes, estableció plazos exigentes para crear productos de la nada. No tenía tiempo para pensar en un plan de acción.
El director ejecutivo se negó a contratar desarrolladores de productos con experiencia e insistió en que Marquetly podría capacitar a su personal actual. Los líderes se quejaron de que el producto que necesitaban en el campo no estaba disponible. La empresa tenía numerosas iniciativas en marcha que requerían varios equipos, pero asignó personal mínimo e inexperto. Con las ganancias estancadas, la junta subió la temperatura.
Para cumplir con las irrazonables demandas de la gerencia, los del lado del producto pasaron por alto la incorporación de los comentarios de los clientes. Cuando tenían casi una docena de nuevas características listas, los altos mandos aplaudieron. Sin embargo, Marquetly no había probado las funciones de forma exhaustiva y las nuevas capacidades interferían con los objetivos del cliente.
Marquetly luchó por retener a los clientes a medida que disminuía su crecimiento. Ninguna de las prioridades que perseguían sus altos directivos estaba alineada o vinculada a la prioridad del CEO de crecimiento de los ingresos. La organización incentivaba a su personal por vender productos, pero no por agregar valor.
El valor se deriva de satisfacer los requisitos de los clientes y resolver sus problemas.
Un producto es un mecanismo de entrega de valor. Las empresas “dirigidas por las ventas” basan el desarrollo de productos en las promesas de sus vendedores a los clientes, aunque es posible que esas promesas no se alineen con la estrategia de la empresa. Las organizaciones “dirigidas por productos” posicionan el éxito del producto del cliente como su objetivo principal; organizan y establecen prioridades para resolver los problemas de los clientes. Todos los demás modelos conducen a la trampa de la construcción, incluida la empresa «dirigida por visionarios», como Apple bajo Steve Jobs. Este modelo es, en última instancia, insostenible porque depende de un individuo. Mil pensadores pueden ser más poderosos que uno, por brillante que sea.
Las empresas dirigidas por productos deciden qué productos y proyectos priorizar teniendo en cuenta las necesidades del negocio y sus clientes.
Las empresas terminan en la trampa de la creación cuando asocian el valor con la cantidad de cosas que producen (resultados como productos, características y lanzamientos) en lugar de los resultados que desean crear para sus clientes. Para el cliente, el valor solo se realiza cuando se resuelve un problema o se satisfacen las necesidades. La organización tiene que reconocer que los productos y servicios no son inherentemente valiosos, es lo que hacen por el cliente lo que tiene valor.
El primer paso en cualquier proyecto: determinar lo que sabes con certeza.
La información que ya conoces de las métricas o las necesidades del cliente son tus datos: tus «conocimientos conocidos». Identifica las áreas relacionadas sobre las que tienes dudas, pero al menos determina qué solicitar; esas son tus «incógnitas conocidas». Recopila información para convertir las incógnitas conocidas en hechos establecidos.
Las suposiciones implícitas y no probadas, «desconocidos conocidos», llevan a las empresas a cometer errores. Busca información en lugar de confiar en suposiciones. Y, las posibilidades inimaginables son «desconocidos-desconocidos». Las empresas con un enfoque receptivo a los nuevos descubrimientos pueden aprender a ponerlos a trabajar para cumplir con sus prioridades.
Para determinar la dirección de un equipo de desarrollo de productos, un gerente de producto debe recopilar información de todas las fuentes disponibles, centrándose en la lógica del producto, definida como el valor que aportará. Este esfuerzo de recopilación de información debe incluir comentarios de las partes interesadas internas.
El gerente de producto no es un «mini-CEO» y debe saber que solo dictar a un equipo de desarrollo de productos conduce al fracaso. Los gerentes de producto deben escuchar a los clientes y miembros del equipo.
Al desarrollar productos, concéntrate en los problemas de los clientes en lugar de en tus propias lluvias de ideas. Busca pruebas que desafíen tus opiniones. No seas un “tomador de pedidos”, basando el desarrollo solo en lo que los clientes, gerentes y otras partes interesadas dicen que quieren. Pregunta cuál es su objetivo. Descubre qué cubriría sus necesidades y crea un contexto estratégico para tus esfuerzos de desarrollo de productos.
La gestión de proyectos debe centrarse en el propósito de un producto, no solo en un cronograma de producción
Los ciclos de desarrollo basados en proyectos dominan en muchas empresas, lo que lleva a muchas a suponer que tener un marco de gestión de proyectos es lo mismo que tener un marco de gestión de productos. Pero un proyecto es un trabajo discreto, con una fecha límite y resultados específicos para entregar. Los proyectos son una parte esencial del desarrollo de productos, pero pensar solo en términos de proyectos conduce a la trampa de la construcción.
Una empresa líder en ventas puede terminar enviando 30 características que nadie quiere. Una empresa dirigida por visionarios puede ser una organización poderosa, pero la innovación debe ser parte de su ADN o la visión se vuelve dependiente de un solo individuo. Es probable que una empresa impulsada por la tecnología carezca de una estrategia orientada al mercado y orientada al valor.
Las empresas dirigidas por productos, sin embargo, optimizan los resultados, alinean su estrategia de producto con objetivos específicos y priorizan los proyectos que desarrollarán esos productos.
Organiza equipos en torno a un flujo de valor que ofrezca algo que valga la pena para el cliente.
Para construir la misión de tu equipo en torno al flujo de valor del cliente, comienza por el lado del cliente/usuario. ¿Qué le gusta al cliente? ¿Qué problemas necesita resolver el cliente? Siga el camino a la inversa a través de los puntos de contacto en la ruta para entregar valor. Considera esos puntos de contacto a la luz de cómo podrías aumentar el valor y acelerar la entrega.
Las empresas necesitan una «visión del producto» para comprender su flujo de valor. Una estrategia de producto coherente mantiene a todos encaminados y trabajando hacia el mismo objetivo. Considera el servicio de música Pandora, que obtuvo un éxito notable, ganando decenas de millones de usuarios con solo unas pocas docenas de ingenieros. El tamaño pequeño ayudó a Pandora a priorizar las tareas críticas.
Considera Netflix como un ejemplo. En 2005, tenía varios millones de suscriptores que accedían a decenas de miles de títulos en DVD. Netflix buscaba ofrecer entretenimiento a los clientes por los medios más simples y accesibles y, durante un tiempo, el envío de DVD por correo cumplió ese objetivo.
Sin embargo, Internet se estaba acelerando y la empresa podía prever la eventual preferencia de los clientes por el video a pedido (VOD) en lugar de los DVD. Sin embargo, la adopción resultó más lenta de lo que esperaban los líderes corporativos porque, en ese momento, los clientes solo podían acceder a ordenadores de sobremesa.
Respondiendo a la tendencia bajo demanda, Netflix desarrolló un dispositivo que se conectaría a los televisores. Después de años de desarrollo y poco antes de su lanzamiento programado, un alto ejecutivo detuvo el proyecto y envió un correo electrónico: «Simplemente mátalo».
Como el hardware no formaba parte de su estrategia, Netflix escindió el proyecto y se asoció con Microsoft para que Netflix estuviera disponible en Xbox. La visión, la estrategia y las actividades coherentes y alineadas de Netflix permitieron tomar esta difícil decisión.
Una estrategia no es un plan. Es un “marco” dentro del cual tomar decisiones.
Una buena estrategia de empresa tiene dos partes: el marco operativo que mantiene en movimiento las actividades del día a día; y el marco estratégico que guía cómo la empresa realiza su visión en el mercado. Parte de este marco debe ser una evaluación continua de dónde se encuentra la empresa y dónde debe tomar medidas.
Spotify ejemplifica este enfoque: en lugar de exigir qué construir desde arriba, la empresa ha creado un entorno en el que es seguro probar cosas nuevas y fracasar. Y, abrazar la experimentación y la innovación le permite a Spotify corregir el rumbo rápidamente, cuando sea necesario.
Parte de la construcción del marco estratégico es el despliegue de la estrategia: comunicar y alinear historias en toda la organización que expliquen el objetivo y los resultados. Para los ejecutivos, la historia se centrará en un marco temporal de cinco años; para los mandos intermedios puede ser una historia anual que guíe a los equipos que, a su vez, toman decisiones semanalmente.
Para crear el marco estratégico, comienza con la visión de la empresa: ¿hacia dónde quieres ir? Luego, identifica los obstáculos que se interponen en el camino para llegar allí y experimenta formas de abordarlos. Continúa haciendo esto hasta que se alcance la visión. Una misión explica por qué existe la empresa; una visión explica hacia dónde se dirige la empresa, en base a esa misión.
Aunque la visión debe ser estable durante un largo período, la forma en que se alcanza esa visión cambiará a medida que la empresa madure. Las intenciones estratégicas comunican las áreas actuales de enfoque que ayudan a realizar la visión. Por ejemplo, como parte de tu visión de convertirse en el mejor servicio de distribución de entretenimiento global, Netflix tenía una intención estratégica clara: liderar el mercado de transmisión. Una vez que se cumplió esa intención, la empresa mantuvo su posición cambiando a una nueva intención estratégica, creando su propio contenido.
Una estrategia sólida y una clara alineación de objetivos facilitan la autonomía del equipo.
Las organizaciones deben basar sus acciones en una visión corporativa, el alma de toda estrategia. Amazon tiene numerosas líneas de productos, pero todas se alinean con su visión de convertirse en la empresa más enfocada en el cliente que ofrece todo lo que un cliente quiere al precio más bajo posible.
Una declaración de misión expresa la razón de ser de una empresa. La visión expresa cómo la empresa pone en práctica esa misión. Las declaraciones de visión deben ser claras y concisas.
Los productos deben resolver los problemas reales de los clientes.
Marquetly realizó encuestas de usuarios e identificó tres caminos potenciales orientados al consumidor a seguir en el futuro: atraer nuevos clientes, mejorar la retención de clientes o aumentar las ventas de clientes existentes al agregar más flujos de ingresos.
Concéntrate en la simplicidad para ahorrarle a tus clientes la fatiga del exceso de funciones. La medición importa, pero solo cuando mides las cosas correctas. Con demasiada frecuencia, las empresas miden las visitas al sitio, los globos oculares y otros aspectos que no pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de su equipo de productos. Tómate el tiempo para experimentar y diferenciar tu empresa de tus competidores. Prueba muchas ideas y elimina las malas.
Las empresas a menudo tienen más productos de los que abarca su visión, a veces porque fabrican productos específicos para abordar una demanda específica de un cliente que otros clientes no comparten.
Tener un sistema, no una métrica solitaria.
Los datos deben informar sus decisiones, así que primero establezca su «plataforma de métricas». Considere Amplitude, Pendo.io, Mixpanel, Intercom y Google Analytics, por ejemplo. Estas plataformas le permiten hacer preguntas a los clientes. La analítica es necesaria, pero no suficiente. También debes hablar con la gente.
Hay muchas formas de experimentar, incluidas Concierge, Wizard of Oz y pruebas de conceptos. Con Concierge, la empresa entrega la solución al cliente manualmente, al principio. La edición de videos resultó ser un obstáculo cuando los clientes de Marquetly, que son maestros, querían expandir sus ofertas, Concierge se ofreció a encargarse de la edición para algunos maestros. La empresa descubrió que Concierge era solo una solución a corto plazo, y el proceso que siguió (trabajar con algunos profesores) demuestra que un experimento solo necesita suficientes usuarios para proporcionar la retroalimentación necesaria.
Zappos usó Wizard of Oz para averiguar si podía vender en línea. El fundador de la compañía, Nick Swinmurn, inició Zappos con un blog que permitía a los espectadores ver productos y realizar compras. Detrás de la cortina, era un operador solitario que compraba zapatos en las tiendas y los enviaba personalmente a los clientes.
Las pruebas de concepto ofrecen una vista previa que puede mostrar a los usuarios para averiguar qué piensan de una idea. Dropbox utilizó esta técnica para recaudar su primera ronda de financiación.
No siempre es necesario experimentar. A veces, un equipo conoce y comprende el problema que tiene ante sí y tiene una solución sencilla. En estos casos, pasa directamente a la implementación. Descubre qué recursos ya existen. Por ejemplo, los sitios web de comercio electrónico deberían investigar las soluciones existentes y ampliamente disponibles para el proceso de pago en lugar de reinventar la rueda.
Aplica la experimentación a algo más que productos externos. Los productos utilizados dentro de la empresa pueden plantear problemas. Después de una búsqueda exhaustiva, Marquetly encontró un software fácil de usar que permitía a los profesores editar videos de manera conveniente. Sus cursos de editor de tarifas luego se triplicaron.