El trabajo de gestión nunca es sencillo. Los managers tienen la tarea de tomar la mejor decisión posible dada la información que tienen a mano, y luego hacer reajustes continuos sobre la marcha. No es razonable pensar que pueden trazar su curso en cualquier punto y luego apegarse a él, porque las cosas cambian, y cambian rápidamente.
En el libro de Ed Muzio, Iterate: Run a Fast, Flexible, Focused Management Team, se describe un proceso coordinado de hacer correcciones de rumbo de forma continua, al que ha denominado «iteración». Los manangers que iteran usan una estructura para destilar la información correcta a fin de tomar la decisión más razonable y útil que puedan tomar en ese momento.
El modelo de Muzio emplea un proceso de aprendizaje en constante evolución mediante el cual los managers recopilan información de sus equipos, deciden el paso más lógico a seguir y luego lo toman, aprenden de él y repiten el proceso.
Iterate describe cómo comportarse como miembro del management de tal manera que alientes y requieras que otros managers trabajen en conjunto y realicen ajustes de recursos para mantenerse en el objetivo. Las organizaciones crean nueva información a medida que avanzan, y cuanto mejor iteran, mejor incorporan lo que aprenden para tomar las mejores decisiones posibles.
Muzio guía paso a paso a través de sus cinco prácticas de gestión clave, como la transmisión de resultados y estado, los equipos vinculados y la autosuficiencia de primera línea. Muestra cómo las cinco prácticas trabajan juntas para alinear a los equipos y mantener la producción encaminada a pesar de las fluctuaciones en el entorno.
Muzio ofrece un ejercicio que permite evaluar hasta qué punto los comportamientos están presentes o ausentes en las prácticas de gestión de su organización. El objetivo es que los lectores estén posicionados para ayudar a que la iteración en sus organizaciones sea sistemática y automática.
Los procesos descritos en Iterate brindan a los managers técnicas para evitar quedarse atrapados en estrategias rígidas e inflexibles, o permitir que la falta de información desde arriba y desde abajo sofoque la toma de decisiones en todos los niveles. En cambio, en palabras del autor, el libro proporciona «… una herramienta instrumental para ayudar a los líderes senior, de primera línea o de mando intermedio a crear un contexto en el que los objetivos tengan sentido, los objetivos se alineen y las personas sean responsables de expectativas razonables y apropiadas».
Principales ideas de Iterate
- Cuando iteras, avanzas lógicamente, un paso a la vez, en función de los mejores datos disponibles.
- La gestión iterativa exige un comportamiento positivo basado en principios de gestión específicos.
- La gestión iterativa utiliza cinco prácticas de gestión, cada una con sus propias competencias básicas, para potenciar el rendimiento.
- Uno: «Transmisión de resultados y estado»: las competencias básicas son conversaciones resumidas y paneles.
- Dos: «Reuniones previas al trabajo»: las competencias básicas son la celebración de reuniones constantes, la previsión, la asignación de recursos y el uso de informes estructurados.
- Tres: “Toma de decisiones en grupo”: las competencias básicas son consultar, compartir decisiones, implementar tareas y gestionar reuniones.
- Cuatro: «Equipos vinculados»: las competencias básicas son el éxito compartido, los managers como conductos, la interdependencia del equipo y la capacitación lateral del personal.
- Cinco: «Autosuficiencia de primera línea»: las competencias básicas son objetivos claros, responsabilidad, control de recursos y predicciones justas de la carga de trabajo.
- Una rutina aburrida es algo bueno.
Cuando iteras, avanza lógicamente, un paso a la vez, en función de los mejores datos disponibles.
El cambio ocurre demasiado rápido hoy en día para la gestión lineal. Las organizaciones necesitan un enfoque iterativo que avance paso a paso en función de los comentarios y los mejores datos actuales.
Un sistema iterativo procesa eficientemente la información más reciente y toma decisiones en consecuencia. Estas decisiones permiten que una organización sepa que cada paso secuencial es razonable y se deriva de la experiencia. El segundo paso de un proceso iterativo surge del primer paso, mientras que el tercer paso evoluciona del segundo, y así sucesivamente. Este proceso no tiene nada que ver con la previsión.
Las organizaciones ágiles utilizan la iteración para hacer avanzar información fiable como base para la toma de decisiones. Esto conduce a una planificación flexible con resultados definidos. En las organizaciones iterativas, todo gira en torno a la pregunta: «¿Cuál es el siguiente paso más lógico que se debe dar?» La organización da este paso, aprende de él y repite el proceso. En un sistema iterativo, cada movimiento proporciona información útil, momento a momento, para que los managers la consulten para determinar el próximo paso de una empresa. Los sistemas se basan en la iteración para descubrir las respuestas lógicas a problemas que son demasiado complejos para definir con precisión por adelantado. Cuando las organizaciones no repiten, prueban y aprenden de la experiencia, los ejecutivos tienden a microgestionar. Su planificación y presupuestos son inadecuados para hacer frente a la complejidad.
Para dirigir a los empleados y ayudarlos a lograr sus objetivos, los managers necesitan un sistema de información actualizado y de alta calidad. Sin embargo, la mayoría de los managers reciben poca o ninguna instrucción sobre cómo hacer su trabajo y tienen que resolver todo por sí mismos. A menudo carecen de los recursos necesarios y sus superiores los culpan de problemas que nadie podría haber previsto. Como a la mayoría de las personas, a los managers no les gusta el cambio, se sienten territoriales y pueden ponerse a la defensiva cuando están bajo presión, que es casi todo el tiempo. La gestión iterativa permite a los managers dirigir su trabajo de manera efectiva.
La gestión iterativa exige un comportamiento positivo basado en principios de gestión específicos.
El termostato demuestra cómo funciona la iteración. Usted configura el termostato de su hogar a la temperatura que desea. Envía una señal que le dice a su calefactor o aire acondicionado cuándo encender y apagar para mantener esa temperatura incluso cuando la temperatura exterior cambia o su horno calienta su cocina. Su sistema de calefacción y refrigeración basado en termostato, una «máquina de salida», itera constantemente sus funciones en función de numerosas entradas cambiantes y en su entrada dirigida, el punto de ajuste del termostato, para mantener la temperatura que indica. El termostato proporciona la entrada (retroalimentación) requerida para obtener la salida que desea. De esta manera, la retroalimentación es esencial para la iteración.
Así es como debe funcionar su organización. Como ejecutivo, no debe simplemente crear un plan que todos deban seguir. No sabes lo que depara el futuro. Su organización debe depender de una gestión iterativa con managers monitoreando constantemente su realidad actual y ajustándose según sea necesario.
Sus managers son el sistema de retroalimentación crucial de su empresa. Sus objetivos corporativos son la configuración de su termostato; su gente se encarga de la calefacción o refrigeración. En esta metáfora, su equipo de gestión controla constantemente la temperatura e instruye a los empleados para que ajusten su trabajo para que su organización alcance sus objetivos. Supervisa, calibra y coordina para que todo funcione de forma sistemática y automática.
Muchas veces, los managers entienden su rol de manera intuitiva y actúan en base a “supuestos básicos compartidos”. Estos principios ofrecen una guía para estas ideas gerenciales:
- Coordinar la gestión: los managers que ejecutan las cosas en función de sus preferencias personales conducen al caos organizacional. En las organizaciones administradas iterativamente, todos los managers trabajan de acuerdo con las mismas pautas.
- Concéntrate en los resultados: los resultados o productos cuentan más. Si son consistentemente inferiores, la organización no puede resistir. Todas las decisiones de gestión deben centrarse en mantener resultados de calidad.
- Utiliza los recursos de forma inteligente: la gestión colectiva coordinada impulsa la asignación inteligente de recursos limitados. Gracias a la retroalimentación de los managers de alerta, la empresa puede tomar decisiones astutas sobre cómo gastar sus recursos.
- Ten la vista puesta en el futuro: las organizaciones deben centrarse en el futuro. Los managers analizan el presente, paso a paso, para desarrollar su comprensión más actualizada de lo que depara el futuro. Ajustan constantemente sus acciones en consecuencia.
- Coordinar líderes y equipos: cada manager tiene objetivos y metas individuales, pero nunca a expensas de los objetivos generales de la organización. Los managers deben coordinar sus acciones con las acciones de su equipo.
- Insiste en datos del mundo real: ningún líder quiere malas noticias. Los líderes ineficaces presionan a los mensajeros para que entreguen solo buenas noticias. Los líderes iterativos entienden que cuanto antes reciban malas noticias, antes podrán hacer los ajustes para cambiar las malas noticias por buenas.
- Reunirse periódicamente: las organizaciones gestionadas de forma iterativa logran la coordinación y la colaboración necesarias a través de reuniones periódicas.
- Toma decisiones rápidas y llévelas a cabo en su totalidad: la toma de decisiones inteligentes depende de trabajar con una breve sinopsis de objetivos, situaciones actuales, problemas y sugerencias para seguir adelante.
- Fomentar una primera línea autosuficiente: en cualquier organización, la acción crucial tiene lugar en la primera línea. Los managers deben asegurarse de que los trabajadores de primera línea tengan objetivos definidos y los recursos que necesitan para hacer su trabajo.
La gestión iterativa utiliza cinco prácticas de gestión clave, cada una con sus propias competencias básicas, para potenciar el rendimiento.
Los managers son el principal sistema de retroalimentación de su empresa. Todos los managers deben conocer las “cinco prácticas clave” de la administración iterativa y sus competencias básicas relacionadas. Estas prácticas interdependientes potencian el rendimiento, aumentan la flexibilidad y reducen el estrés de la gestión:
Transmisión de resultados y estado
El flujo de información confiable es crucial. En las organizaciones iterativas, los managers comunican (difunden) la información más vital, incluido el estado actual de sus áreas. Comparten en todas direcciones. Los managers utilizan «resultados de resumen verbalizados» (VSO): discursos de ascensor que se centran en los resultados. Muestran su información de VSO gráficamente utilizando la segunda competencia, «paneles pragmáticos», que muestran solo un gráfico personalizado para cada VSO. Estas herramientas preparan a los managers para hacer la pregunta fundamental de la gestión iterativa: «¿Qué debemos hacer hoy en respuesta a lo que acabamos de aprender con respecto al mañana?»
Reuniones previas al trabajo
Las reuniones Work PreView brindan a los managers la información más reciente sobre lo que puede suceder en el futuro cercano y a largo plazo, para que puedan asignar los recursos en consecuencia. Mantenga reuniones consistentes reuniéndose a una hora determinada, haciendo que los miembros del equipo reemplacen a cualquier persona ausente y usando una agenda. Considere lo que el equipo hará a continuación, no lo que acaba de hacer. Las decisiones presupuestarias están en curso. Haga un informe sobre cada inquietud en cuatro pasos: «Objetivo, estado, problema y recomendación» (OSIR): describa una meta, un pronóstico, la causa de la inquietud y la acción propuesta.
Toma de decisiones en grupo
Los equipos toman decisiones como grupo utilizando compensaciones esenciales e inteligentes. La toma de decisiones grupal se basa en cuatro competencias básicas: consultas internas del equipo, toma de decisiones unificada, implementación completa y reuniones bien administradas. Los grupos consultan para formular qué hacer y por qué proceso. Toman decisiones basadas en por qué están tomando medidas. Todos discuten los pros y los contras, pero todos deben acatar la decisión. En las reuniones de toma de decisiones, los equipos deben seguir una agenda, alentar la participación, utilizar un proceso establecido basado en hechos y mantener registros efectivos.
Equipos vinculados
Las organizaciones están formadas por equipos, no por individuos. Las empresas necesitan equipos conectados y multifuncionales que compartan la búsqueda de sus objetivos. Los managers vinculan a los equipos con la organización y entre sí, a medida que los equipos se vuelven dependientes entre sí. Con el tiempo, los managers ayudan a los miembros del equipo a aprender a representarlos a ellos y a los demás. Esta estrategia iterativa funciona bien en entornos matriciales mediante la gestión interfuncional.
Autosuficiencia de primera línea
Los empleados y equipos de primera línea deben administrarse a sí mismos. Deben establecer objetivos definidos, realizar un seguimiento de su progreso con «retroalimentación autogestionada», como un sistema de verificación de tareas, y administrar sus propios recursos. Los empleados de primera línea deben crear «pronósticos justos de días de trabajo» predictivos, basados en el conocimiento de su carga de trabajo.
Una rutina aburrida es algo bueno.
La gestión iterativa trabaja directamente con la mecánica y los procesos diarios de las organizaciones, haciendo adaptaciones incrementales para asignar recursos limitados para cumplir con los objetivos corporativos. La gestión de las actividades en curso, aunque no emocionante, es importante.
Tres advertencias finales acerca de iterar
- A veces los managers se equivocan: cada paso trae nueva información, lo que determina el siguiente paso. Esto conduce a nuevas decisiones, que fácilmente pueden estar equivocadas. Cuando las cosas no funcionan, los ejecutivos a veces critican a los managers, pero a menudo los managers no pueden ver lo que se avecina. Todo lo que pueden hacer es manejar sabiamente cada nuevo conjunto de circunstancias.
- Gasta los recursos sabiamente: los managers no pueden controlar a los clientes, la fabricación, los proveedores de servicios, el mercado, los jefes corporativos o el futuro. Lo que pueden controlar es la asignación de recursos: personal, financiación y materiales. Eso es todo.
- El éxito significa hacerlo bien con recursos limitados: los managers deben equilibrar inteligentemente sus recursos con las oportunidades que identifican. Las empresas no pueden invertir en todo. Algunos proyectos solo obtienen recursos limitados, lo que representa un desafío, pero aun así es mejor que limitar sus oportunidades.
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