50 modelos para el pensamiento estratégico

El pequeño libro de las grandes decisiones (The Decision Book) de Mikael Krogerus y Roman Tschäppeler es una combinación de 50 modelos reunidos en un libro para llevar el proceso de toma de decisiones a un nivel completamente nuevo. Todos ellos son dados por diferentes científicos o psicólogos y ayudan a tomar mejores decisiones. Te dice cómo puedes mejorarte a ti mismo, entenderte a ti mismo y también, analizar todo lo que te rodea y dentro de ti.

La elección de los modelos forma parte del interés por el título. Son variados, por ejemplo, el popular modelo Thomas-Kilmann Conflict Modes no se incluye, sino una teoría anónima que describe seis reacciones típicas al conflicto, ya sea basadas en emociones (huida, pelea, flop, es decir, retirada); o basadas en racionalidad (evasión, compromiso y consenso).

Los puntos fuertes están en el diseño sencillo y claro, lo que facilita la comprensión de las errores. Dentro de ambas cubiertas se adjunta una guía de referencia bastante útil que consiste en una matriz de 4 campos de todos los modelos con sus números de página clasificados en: «cómo mejorarme a mí mismo», «cómo mejorar a los demás», «cómo comprenderme a mí mismo» y «cómo mejorar a los demás».

Una ventaja en tener tanto poder de toma de decisiones en pequeños trozos es la capacidad de encadenar, solapar o correlacionar entre los diferentes modelos, particularmente, si como yo, disfrutas jugando los papeles del sombrero azul de De Bono (pensamiento estructurado de gran imagen) y sombrero verde (pensamiento asociativo). Aplicar rigurosamente los modelos debería ayudar a afilar la mente y evitar los cuatro pecados cardinales del sesgo cognitivo: el «efecto ancla» (trampa primacio/recencia); el «error de confirmación» (filtros/construcciones); el «error de disponibilidad» (anécdotas); y el «error rápido/lento» (Kahneman).

Principales ideas de ‘The Decision Book’

Para resolver decisiones difíciles, las personas recurren a modelos de toma de decisiones.
Estos modelos simplifican las elecciones en sus aspectos más relevantes.
Puede utilizar modelos de toma de decisiones por cuatro razones: para “mejorarse a sí mismo”, para “mejorar a los demás”, para “comprenderse mejor a sí mismo” o para “comprender mejor a los demás”.
Los modelos representan artificialmente la realidad y, a menudo, pueden engañar incluso a sus creadores.
No tomar una decisión es una decisión.
La mejor manera de recordar información nueva es recordarla de forma programada regularmente.
Para administrar el tiempo de manera efectiva, clasifique sus tareas diarias y trabaje en ellas en orden.
Las personas a menudo actúan en contra de sus creencias más arraigadas.
El pasado no es una guía para el futuro.
Las “herramientas de pronóstico” sofisticadas para la toma de decisiones reemplazarán a los modelos actuales.

Mejora la forma en que decide

Los modelos de toma de decisiones simplifican las decisiones difíciles. Extraen información importante de forma práctica. Ellos “reducen la complejidad” en matrices gráficas descifrables y pueden ayudarlo a organizar sus pensamientos. Si bien los modelos de toma de decisiones no brindan soluciones estrictas y es posible que no “reflejen la realidad” con precisión, su propósito a menudo es ayudarlo a ver las situaciones bajo una nueva luz.

“No se puede cambiar el pasado. Pero puedes arruinar el presente preocupándote por el futuro”.

Los modelos de toma de decisiones más famosos del mundo se clasifican en una de cuatro categorías: «cómo mejorarse a sí mismo«, «cómo comprenderse mejor a sí mismo«, «cómo comprender mejor a los demás» y «cómo mejorar a los demás«. Cada categoría contiene numerosos modelos que pueden ayudarlo a mejorar sus decisiones.

1. Cómo mejorarte a ti mismo

Los modelos que mejoran su toma de decisiones incluyen:

“La matriz de Eisenhower”: el ex presidente de los EE. UU. Dwight D. Eisenhower fue un excelente administrador del tiempo. Su enfoque funcionará para usted. Prioriza todas tus tareas según “lo importante y lo urgente”. Realice las tareas que son urgentes e importantes de inmediato, y programe un tiempo en el futuro para realizar los trabajos que son importantes pero no urgentes. Manejar tareas que no son ni importantes ni urgentes más tarde y hacer que otra persona se encargue de las tareas que son urgentes pero no importantes. El gurú de las inversiones Warren Buffett tiene su propio sistema de gestión del tiempo simple pero efectivo: enumere y clasifique las tareas que desea completar cada día. Trabaja primero en tu tarea número 1. No continúe con su tarea número 2 hasta que complete el primer trabajo. Siga el mismo enfoque paso a paso para todas las tareas restantes.
“El modelo de la banda elástica”: cuando se enfrente a una elección entre dos alternativas igualmente convincentes, imagínese atrapado en medio de una banda elástica estirada. Pregúntese: “¿Qué me detiene? y ‘¿Qué me está jalando?’” Evalúe cuidadosamente las dos opciones opuestas.
“El modelo del árbol genealógico”: ¿Qué clientes son más importantes? Para averiguarlo, pregunte a sus clientes quién les recomendó su producto y a quién se lo recomendarían. Los encuestados se separarán en tres grupos: «promotores, clientes satisfechos pasivos y críticos». Muestre estas categorías en un gráfico que se asemeje a un árbol genealógico. Mida su éxito por la proporción entre promotores y críticos.
“El modelo de regalo de Esquire”: ¿Qué regalo deberías dar? Un obsequio barato puede ser insultante y parecer tacaño, y aunque los destinatarios siempre agradecerán un obsequio demasiado caro, eso castiga al que lo da. Cree un cuadro con el «valor del regalo» en un eje vertical y el «número de años que conoce al destinatario» en el eje horizontal. Grafique sus gastos de regalo en consecuencia.
“El modelo de consecuencias”: muchas personas no toman decisiones consecuentes cuando comienzan un nuevo proyecto. Eso es comprensible, ya que todos tienen un conocimiento mínimo cuando comienza una empresa. Sin embargo, no tomar una decisión es, en efecto, una decisión. A veces debe decidir sin el beneficio de datos adecuados. Actuar cuando la situación requiera acción.

2. Cómo entenderte mejor a ti mismo

En algunas situaciones, es posible que descubras que tomar una decisión requiere aprender más sobre ti mismo:

“El modelo de flujo”: el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi estudió a más de 1000 personas para saber qué las hace felices. Su encontró que las personas se sienten más felices cuando se enfocan en una sola actividad que los desafía pero no es demasiado difícil, incluye un objetivo bien definido y proporciona retroalimentación rápida. Cuando las personas se dedican a tales actividades, ya no sienten el paso del tiempo; están “en el flujo”.
“El modelo de disonancia cognitiva”: muchas personas actúan en contra de sus creencias básicas, creando así un estado de disonancia cognitiva. Para ilustrar, un padre puede creer firmemente que castigar físicamente a los niños está mal y, sin embargo, abofetear a un niño por portarse mal. Quizás el padre lo justifique argumentando que el niño merecía un castigo. Para eliminar la disonancia cognitiva, cambie su actitud o su comportamiento.
“El modelo inimaginable”: ¿Crees en algo imposible de probar, por ejemplo, en la existencia de Dios? Tu creencia puede ser tan fuerte que no necesites pruebas. El filósofo Immanuel Kant afirmó que la capacidad de imaginar “un ser tan perfecto como Dios” es la única prueba necesaria de que existe un ser supremo. Mucha gente también cree en entidades inimaginables, como los agujeros negros en el espacio exterior, incluso si no entienden la evidencia científica que los respalda.
«El modelo SuperMemo»: la memoria a largo plazo tiene dos componentes: «recuperabilidad»: qué tan fácil es recordar algo, y «estabilidad»: qué tan bien anclado está algo en su cerebro. Por ejemplo, su número de teléfono de hace años es un recuerdo estable que no es fácil de recuperar. Para recordar algo, como una palabra nueva, recuérdalo de forma regular y programada.
“El ciclo de exageración”: este modelo dice que la mayoría de las nuevas tecnologías pasan por un ciclo de cinco fases de promoción y exageración antes de que se establezcan por completo en el mercado:
El “disparador tecnológico”, cuando todos hablan del nuevo producto.
El “pico de expectativas infladas”, cuando a las personas les encanta el producto pero comienzan a notar algunos problemas.
El producto llega al «canal de la desilusión» y ya no parece genial.
En la “pendiente de la iluminación”, el producto ya no es nuevo y la empresa puede retirarlo del mercado o modificarlo.
En la «meseta de la productividad», y ahora en la versión 2.0 o 3.0, está bien establecido.

3. Cómo entender mejor a los demás

Para tomar decisiones, a menudo debe tener en cuenta fuerzas externas a usted. Numerosas herramientas pueden ayudarlo a comprender a los demás, entre ellas:

“El modelo del queso suizo”: este modelo demuestra cómo un pequeño error puede conducir a la calamidad. Imagine rebanadas individuales de queso suizo. Cada uno tiene agujeros en diferentes lugares. Apila las rebanadas juntas. En este modelo conceptual, si se produce un error, entra en el primer corte por uno de los agujeros pero no avanza porque los agujeros del siguiente corte no se alinean; habiendo llegado a un callejón sin salida, el error no puede causar mayor daño. Sin embargo, si el error entra en un agujero en el primer corte que se alinea con los agujeros en todos los demás cortes, el resultado final podría ser catastrófico.
“El modelo del mundo pequeño”: el psicólogo Stanley Milgram creía que todos los seres humanos se conectan entre sí por un máximo de seis grados de separación. Por lo tanto, la actriz Freida Pinto está conectada con la inmortal Greta Garbo de la siguiente manera: Freida Pinto apareció en una película de 2010 con Roger Ashton-Griffiths, quien estuvo en una película de 1986 con Bill Fraser, quien estuvo en una película de 1964 con Melvyn Douglas, que estaba en una película de 1932 con Greta Garbo.
“El principio de Pareto”: hace más de un siglo, el economista Vilfredo Pareto señaló que el 20 % de las personas más ricas de Italia poseía el 80 % de toda la riqueza de la nación. Las ocurrencias de la relación 80-20 están muy extendidas: el 20% de la fuerza laboral realiza el 80% del trabajo; El 20% de los conductores cometen el 80% de todos los accidentes de tráfico; El 20% de la gente en los bares bebe el 80% de todo el alcohol que se vende. La relación aparece en muchas situaciones, pero no se deje engañar. Pareto no siempre se aplica.
“La simulación de Monte Carlo”: cuando lanzas un dado, debes, por la naturaleza de los dados, lanzar un número entre uno y seis. Al apostar, nunca se sabe de antemano qué número estará en la parte superior. La simulación de Monte Carlo trata de determinar la probabilidad y, por lo tanto, el orden divino a partir de la aleatoriedad. Sin embargo, tratar de predecir resultados aleatorios con precisión definitiva simplemente no funciona. La simulación de Monte Carlo nos recuerda que los modelos se aproximan, pero no pueden definir, la realidad.
“El modelo del cisne negro”: los naturalistas supusieron durante mucho tiempo que todos los cisnes eran blancos hasta que, para su sorpresa, descubrieron los cisnes negros durante el siglo XVII. El escritor Nassim Nicholas Taleb llama a este dilema conceptual el «cisne negro» y lo define como intentar predecir erróneamente el futuro (solo existen cisnes blancos hasta que aparecen algunos negros) mirando el pasado (todos los cisnes son blancos). Espere lo inesperado y nunca asuma que el pasado proporciona un modelo para el futuro.
“El modelo de la caja negra”: a medida que el mundo se vuelve cada vez más complejo, se vuelve más difícil de entender. Esta es la caja negra, donde abundan las «construcciones complejas», incluida la nueva tecnología más avanzada, que son difíciles de comprender para los legos. Como resultado, la cantidad de datos que las personas creen que son ciertos sin comprenderlos está aumentando. Aquellos que buscan influir en otros en el futuro se basarán más en “imágenes y emociones” que en “argumentos”.
“El dilema del prisionero”: Este famoso enigma de la teoría de juegos funciona de la siguiente manera: la policía mantiene separados a dos sospechosos de delitos y no pueden consultar. Ofrecen un trato idéntico a cada preso: 1) Si uno confiesa que ambos presos son culpables y el segundo preso guarda silencio, el confesor queda libre y el preso silencioso recibe una sentencia de 10 años; 2) si ambos hombres permanecen en silencio, cada uno recibe una sentencia de dos años; y 3) si ambos hombres confiesan, ambos reciben sentencias de cinco años. Si fueras uno de los sospechosos, ¿cuál sería tu estrategia óptima? Los resultados de la investigación que involucran 200 rondas de este juego de dilemas, enfrentando a un jugador contra otro, indican que su mejor opción es confiar en que su compañero lo protegerá inicialmente; posteriormente, debe coincidir con los movimientos anteriores del otro sospechoso. Si empiezas a imitar los movimientos de esa persona, ellos imitarán los tuyos.

4. Cómo mejorar a los demás

Llegar a una decisión organizacional puede implicar la gestión y la persuasión de otros. Numerosas herramientas pueden ayudarlo a alentar a otras personas, incluidas las siguientes:

“El modelo de rendimiento del equipo Drexler-Sibbet”: cualquier proyecto de equipo consta de siete etapas; como líder de equipo, determine dónde se encuentra ahora cada miembro del personal y qué debe suceder para mover a cada uno a la siguiente etapa necesaria:
- Orientación (¿Por qué estoy aquí?).
- Fomento de la confianza (¿Quién eres?).
- Aclaración de objetivos (¿Qué estamos haciendo?).
- Compromiso (¿Cómo lo haremos?).
- Implementación (¿Quién hace qué, cuándo, dónde?).
- Alto rendimiento (¡Guau!)
- Renovación (¿Por qué continuar?).
“El modelo Hersey-Blanchard”: Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un “modelo de liderazgo situacional” que distingue estos aspectos centrales separados: “instruir”, donde los nuevos empleados requieren dirección y liderazgo activos; “coaching”, donde los empleados tienen cierta experiencia pero están menos motivados que cuando comenzaron sus trabajos y necesitan respuestas a sus preguntas; “apoyo”, donde los empleados han acumulado un conocimiento considerable y pueden operar de forma independiente; y «delegar», donde los empleados ahora son completamente expertos en su trabajo.
“El modelo de juego de roles”: Edward de Bono, un experto en pensamiento creativo, desarrolló un enfoque para dinamizar la comunicación entre los miembros del equipo. Todos los miembros del equipo adoptan un punto de vista seleccionado que se corresponde con sombreros de diferentes colores: el pensamiento “analítico, objetivo” es blanco; “pensamiento emocional”, rojo; “pensamiento crítico”, negro; “pensamiento optimista”, amarillo; “pensamiento creativo y asociativo”, verde; y “pensamiento estructurado”, azul. Luego discuten un tema cuidadosamente usando las perspectivas asignadas.
“El modelo de optimización de resultados”: este modelo de gestión de proyectos divide un proyecto en tres ciclos separados: “recopilación [de información], consolidación e implementación”, creando esencialmente tres proyectos separados. Este enfoque permite a los directores de proyectos mejorar la calidad de un proyecto. Asegúrese de completar una fase antes de pasar a la siguiente. De lo contrario, negará la dinámica de este modelo.

El futuro de los modelos de toma de decisiones

Con el tiempo, la ciencia de la gestión se beneficiará de los procesos analíticos sofisticados iniciados por la investigación actual en ingeniería genética. Un día, estos procesos suplantarán los modelos actuales de toma de decisiones. De hecho, tales “herramientas de pronóstico” ya se utilizan de manera rentable en numerosas áreas. Por ejemplo, los análisis sofisticados permiten a los gerentes de Harrah’s Casinos predecir cuándo los jugadores abatidos estarán listos para darse por vencidos, cerrar sus billeteras y retirarse a sus habitaciones de hotel. Para prevenir tales sucesos, Harrah’s envía un «embajador de la suerte» en el momento preciso para darle un regalo al perdedor desesperado y tentarlo a apostar más dinero.

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