Es difícil predecir exactamente qué sucederá en el futuro con las fórmulas de trabajo híbridas (trabajo remoto, teletrabajo). Hay tendencias contradictorias y opiniones para todos los gustos: muchas empresas tratando que los empleados vuelvan a la oficina, profesionales que prefieren combinar ambos mundos o convencidos que prefieren trabajar totalmente en remoto.
Por experiencia propia considero que el trabajo remoto tiene muchos puntos a favor y desventajas. En cualquier caso es uno de los grandes retos del Management en la actualidad. No se puede liderar igual una empresa con el equipo trabajando total o parcialmente en remoto, que una compañía donde la presencialidad es la norma. No hay receta única. Hay un gran depende que varía en función del tipo de compañía y su cultura, sector de actividad, rol del empleado, su nivel de experiencia, etc.
En tiempos de post-COVID se han publicado numerosos títulos sobre el liderazgo y la gestión de equipos ante esta nueva realidad. La referencia es para Leading From Anywhere: Unlock the Power and Performance of Remote Teams de David Burkus, donde el autor ofrece varias ideas clave para ayudar a los líderes a gestionar efectivamente equipos remotos.
Principales ideas de Leading from Anywhere
- La comprensión y el propósito compartido mantendrán unido a un equipo remoto.
- Una cultura de equipo basada en la confianza y el respeto es vital para las organizaciones remotas.
- Una combinación de comunicación asincrónica y sincrónica es clave para trabajar de forma remota.
- Organizar una gran reunión virtual es un arte.
- Gestionar el desempeño tiene que ver con la comunicación, no con la vigilancia y el control.
- El trabajo remoto tiene una larga historia, pero ha encontrado resistencia en los últimos años.
La comprensión y el propósito compartido mantendrán unido a un equipo remoto.
El coronavirus se extendió inesperadamente por todo el mundo mientras la mayoría de los trabajadores todavía trabajaban en las oficinas. De repente, empresas de todo el mundo, independientemente de la industria, se apresuraron a formar equipos remotos.
Muchas empresas tuvieron dificultades porque los cierres imposibilitaron las interacciones en persona. Pero otros se adaptaron rápidamente, dándole la vuelta a una situación desafiante. Innovative Fitness fue uno de esos negocios. Ofrecía un servicio de entrenamiento personal de élite, que de alguna manera tuvo que pasar a sesiones de entrenamiento virtuales. No sólo logró esta transición, sino que floreció, atrayendo más clientes que antes.
Los equipos que tuvieron éxito, como el de Innovative Fitness, compartían dos cosas: una comprensión estrecha de lo que cada empleado necesitaba para tener éxito y un gran propósito para toda la empresa.
Los mejores equipos comprenden de adentro hacia afuera las habilidades, los hábitos y las situaciones de trabajo remoto de cada uno. En primer lugar, saben en qué es bueno cada individuo y, teniendo en cuenta sus preferencias personales, asignan responsabilidades en consecuencia. En lugar de intentar obligar a las personas a desempeñar roles inadecuados, cada uno hace lo que mejor sabe hacer.
En segundo lugar, estos equipos se adaptan a la situación laboral única de cada empleado. Identificar algunas de estas situaciones puede ser fácil, como los contextos culturales y las zonas horarias. Pero otros pueden no ser tan obvios, como el cuidado de los niños y otros compromisos domésticos, incluso si el equipo es local. O el hecho de que todo el mundo tiene rutinas ligeramente diferentes en casa y en la oficina. Ser considerado con otros miembros del equipo hace que la colaboración remota sea más eficaz.
Además de comprender las necesidades de cada miembro del equipo, los mejores equipos tienen un propósito para toda la empresa. Esto mantiene unido al equipo y mantiene motivados a sus miembros, incluso en los días difíciles de una pandemia.
La verdad es que la mayoría de las personas quieren sentir que están contribuyendo a algo más grande que simplemente crear valor para los accionistas. Quieren sentir que su empresa está resolviendo un problema o contribuyendo a una causa más amplia.
Entonces, para crear este propósito, haz la siempre importante pregunta: ¿Por qué están luchando todos ustedes? Esto es lo que unirá a todos todos los días.
Generalmente, existen tres tipos de pelea en este contexto. Está la “lucha revolucionaria”, que consiste en cambiar el statu quo en la industria o en la sociedad. Luego está la “lucha de los desvalidos”, que consiste en enfrentarse a grandes nombres de la industria y ganar haciendo las cosas mejor. Y, por último, está la “lucha de aliados”, que consiste en luchar por sus clientes y partes interesadas.
Sea lo que sea, esta misión compartida fortalecerá a tu equipo.
Cuando Frank van Massenhove se convirtió en director del Ministerio belga de Seguridad Social, encontró una organización en apuros. Era un lugar monótono y burocrático repleto de funcionarios públicos de bajo rendimiento y sujetos a horarios estrictos.
Pero en poco tiempo Massenhove transformó el ministerio. Se convirtió en un lugar atractivo para trabajar, con gran espíritu de equipo y un ambiente abierto y colaborativo.
¿Cómo hizo esto? En lugar de microgestionar su equipo, les dio autonomía a sus miembros, permitiéndoles establecer sus propios horarios y trabajar desde cualquier lugar. Transformó completamente la forma en que trabajaban.
Lo que Frank van Massenhove hizo fue construir una cultura en la que confiaba en sus empleados, y ellos confiaban y se respetaban unos a otros.
La cultura de equipo adquiere doble importancia cuando se pasa de un lugar de trabajo físico a uno virtual: mantiene todo unido.
Y el primer ingrediente esencial para una cultura sólida es la confianza. Esto requiere fomentar un ambiente de trabajo seguro donde las personas se sientan cómodas compartiendo, sin temor a ser humilladas o castigadas. Es un entorno basado en lo que Amy Edmondson llama seguridad psicológica. Proporcionar un entorno seguro ayuda a los empleados a comunicarse libremente y con confianza, lo que normalmente lleva a compartir ideas nuevas e innovadoras o incluso a reconocer sus errores. En pocas palabras, la confianza hace que todo funcione mejor y al mismo tiempo impulsa a la empresa hacia adelante.
El segundo ingrediente de un equipo exitoso es el respeto. Si bien confiar en alguien significa que puedes ser abierto con ella, respetar significa que también valoras lo que dice. Lamentablemente, el respeto en el lugar de trabajo escasea. Según una encuesta de 2013, los investigadores encontraron que solo el 54 por ciento de los empleados se sentían respetados. Como puedes imaginar, esta falta de respeto corroe el compromiso, la concentración y la productividad.
La buena noticia es que el respeto es un comportamiento aprendido. Si bien la mala educación de una persona puede hacer que todos sean menos civilizados en el trabajo, también ocurre lo contrario: el respeto es contagioso.
Entonces, ¿qué significa esto en términos prácticos? Cuando interactúes con personas de forma remota, practica la escucha activa: no les hables ni los interrumpa. Y cuando no estés de acuerdo con un colega, escúchalo. No te apresures a callarlo ni simplemente hacerte valer. Está bien no estar de acuerdo, siempre que escuches a la otra parte: eso es respeto.
¿La lección aquí? Manten la confianza y el respeto en el centro de todo lo que haga y tu equipo remoto prosperará.
Una combinación de comunicación asincrónica y sincrónica es clave para trabajar de forma remota.
La empresa de software Basecamp está en contra de la oficina, ¡y eso viene desde arriba! De hecho, el fundador de la empresa, Jason Fried, y el programador clave, David Heinemeier Hansson, llaman a la oficina una «fábrica de interrupciones». Sostienen que las constantes reuniones y charlas destruyen la productividad.
Puede que estén en contra del entorno de oficina, pero comprenden el esfuerzo adicional que se debe realizar para que los empleados remotos no trabajen en el vacío. El trabajo remoto exitoso requiere una comunicación fluida entre los miembros del equipo.
Y hay dos tipos de comunicación en el centro de esta fluidez que es importante lograr correctamente: comunicación asincrónica y sincrónica.
La comunicación asincrónica se realiza en su tiempo cuando no esperas que otras personas estén disponibles. Por lo general, se trata de herramientas para enviar información, como correo electrónico, mensajes de Slack o documentos compartidos. Sea lo que sea, debe ser verdaderamente asincrónico: no se debe esperar una respuesta inmediata.
Además, cuando envíes mensajes a alguien, no asumas que está esperando tu comunicación; espera 24 horas para recibir una respuesta, a menos que se especifique lo contrario. Si es realmente urgente, considera opciones de comunicación sincrónica, como una llamada telefónica, para una respuesta más rápida.
Cuando te comuniques de forma asincrónica, se claro y conciso para evitar confusiones. Además, mantén tus mensajes optimistas, ya que es fácil malinterpretar la negatividad en los correos electrónicos y otros mensajes de texto.
El segundo tipo de comunicación, la comunicación sincrónica, es cuando necesitas o esperas que otros se comuniquen al mismo tiempo, como en una videollamada.
Si bien el trabajo remoto se ha convertido en sinónimo de videollamadas para ponerse al día, esa no siempre es la mejor manera de coordinar a su equipo. Generalmente, las videollamadas son complicadas: los miembros del equipo se desconectan, revisan los chats en curso y juguetean con los botones de silencio.
Es más, un experimento del investigador Michael Kraus ha demostrado que la voz por sí sola es la mejor manera de transmitir tus verdaderos pensamientos y sentimientos. En su experimento, Kraus reunió a casi trescientas personas en parejas para conversar. La mitad de las parejas se sentaron en habitaciones muy iluminadas y la otra mitad en total oscuridad. Los resultados mostraron que aquellos en cuartos oscuros, que sólo podían oír pero no ver al hablante, juzgaban las emociones de sus parejas con mayor precisión.
Entonces, el mejor tipo de comunicación sincrónica es la simple llamada telefónica. Te permite leer los verdaderos sentimientos de tus colegas sobre lo que se está discutiendo. Y las llamadas telefónicas tienden a ser más cortas (y menos complicadas) que las videollamadas, lo que te permite continuar con el trabajo que tienes entre manos.
Organizar una gran reunión virtual es un arte.
Todos hemos experimentado las razones por las que las videoconferencias no son el mejor modo de comunicación. Pero a veces son simplemente necesarios. Es posible que necesites reunir al equipo o demostrar algo visualmente, en lugar de depender del audio y el correo electrónico. Cuando ese sea el caso, es importante asegurarse de que la reunión no se convierta en confusión o tedio.
Como líder de equipo, debes facilitar esta reunión virtual. Pero no te preocupes: existen varias reglas de oro que pueden ayudar a garantizar el éxito de una reunión.
Primero, planifica la reunión con un propósito en mente. Una reunión general semanal en línea no tiene un propósito fuerte, así que asegúrate de que la reunión tenga un problema específico que resolver o un tema que discutir. Para hacerlo simple, limítate a un solo propósito por reunión.
Luego, asegúrate de invitar a las personas adecuadas. No es necesario que todos participen en todas las reuniones; algunos temas pueden ser relevantes sólo para un puñado de empleados. Si ese es el caso, ¡no invites a todos ni a su perro!
También es importante ser específico con la agenda de tu reunión. En lugar de utilizar un título genérico, como «Estrategia de comunicación», puedes convertirlo en una pregunta, como «¿Cómo podemos mejorar nuestra estrategia de comunicación en línea en Twitter?» Entonces, si la reunión responde a esa pregunta, ha sido un éxito.
La siguiente regla: poner el chat de vídeo a disposición de todos los participantes diez minutos antes. Esto permite a los miembros del equipo ponerse al día antes de la reunión para que la hora de inicio no se vea interrumpida por personas que comparten historias sobre su semana. Como líder del equipo, deberías iniciar sesión otros cinco o diez minutos antes para solucionar cualquier problema técnico antes de que la gente se una.
Asegúrate también de que alguien tome minutos. Realmente ayudarás a mostrar cómo se desarrollaron las ideas y cómo salieron a la luz problemas imprevistos.
Cuando se acabe el tiempo de la reunión, cierra con un repaso rápido de todo lo que se ha discutido. Esto garantiza que hayas respondido correctamente a la pregunta o al propósito de la reunión. También permite comprobar si todos están de acuerdo en que la pregunta ha sido respondida satisfactoriamente.
Por último, pero no menos importante, deja abierto el chat de vídeo una vez que hayas terminado. Deje que su equipo socialice después para imitar cómo se cerraría una reunión de personal de la “vida real”, con la gente demorándose un poco. ¡Es importante para la moral del equipo y la unión general!
Gestionar el desempeño tiene que ver con la comunicación, no con la vigilancia y el control.
Mientras las empresas se apresuraban a formar equipos remotos ante la pandemia, muchas entraron en pánico por la disciplina de la fuerza laboral. ¿Cómo iban a gestionar a los empleados si no podían controlarlos físicamente? La respuesta para algunos fue invertir en programas de vigilancia que monitoreen la actividad y el tiempo frente a la pantalla.
Como sostiene el autor, ésta era exactamente la forma equivocada de abordar las cosas. Como era de esperar, ser espiado constantemente no inspiraba mucha confianza ni motivación. Si tu empleador te tiene en tan baja estima que siente la necesidad de espiarte, ¿por qué lo darías todo?
Además de destruir la confianza y la motivación, el software espía sólo le informa que alguien está trabajando, no qué tan bien. Entonces, si la vigilancia no es la respuesta, ¿cuál es la mejor manera de gestionar el rendimiento?
Como líder que busca sacar lo mejor de su equipo, debe establecer objetivos claros y luego ayudar a su equipo a alcanzarlos. Dar autonomía a los empleados no significa dejarlos completamente a su suerte; es importante programar controles con todos los miembros del equipo para ayudarlos a mantener el rumbo.
Utiliza este tiempo para proporcionar un flujo de comentarios. Esto significa comunicar claramente y describir específicamente lo que ha notado sobre el progreso de un empleado.
Si hay un problema de rendimiento, tómate el tiempo para determinar si el problema está en el sistema o en el miembro del equipo. Muchos problemas están relacionados con el sistema mismo, que tú puedes ayudar a solucionar, en lugar de con un compañero de equipo en apuros.
Pero si el problema es del compañero de equipo, concéntrate en el impacto de sus acciones en el equipo, el cliente o la parte interesada. Al hacerlo concreto, le recordarás por qué el trabajo que realiza es importante y, al mismo tiempo, le mostrarás dónde se equivocó. Este enfoque también debería evitar que la conversación se vuelva demasiado defensiva.
Cuando llegue el momento de dar retroalimentación, recuerda escuchar también el lado del compañero de equipo. Es crucial que esto sea un proceso colaborativo y no sólo un monólogo. La mejor solución tendrá en cuenta las frustraciones y sentimientos del empleado sobre el trabajo. Si el compañero de equipo ha contribuido a la solución, esto aumentará su compromiso con ella.
Gestionar el rendimiento es uno de los aspectos más difíciles del trabajo remoto, pero si puedes dominarlo, ¡habrás recorrido la mayor parte del camino!
El trabajo remoto tiene una larga historia, pero ha encontrado resistencia en los últimos años.
Toda esta charla sobre el trabajo remoto y la pandemia puede dejarte con la impresión de que es algo completamente nuevo. No lo es. La idea del “trabajo remoto” tiene una larga historia. De hecho, tiene raíces antiguas, especialmente si lo interpretamos como “trabajar lejos de la organización central”. Por ejemplo, los administradores romanos en provincias lejanas de Europa y el Mediterráneo trabajaban notablemente lejos de la capital de su imperio. De la misma manera, en el siglo XIX, los agentes imperiales británicos trabajaron en todo un imperio que se extendía por todo el mundo.
Pero la definición moderna de “trabajo a distancia” apareció más recientemente, en la segunda mitad del siglo XX. Desde entonces, se ha topado con una serie de obstáculos que le han impedido despegar realmente. Sólo la reciente pandemia presionó a las empresas a realizar cambios rápidos, lo que hizo que los equipos remotos estuvieran tan extendidos.
A medida que la tecnología informática se desarrolló en la década de 1970, la idea de trabajar de forma remota comenzó a extenderse. Sus primeros rumores se produjeron en 1973, cuando Jack Nilles publicó The Telecommunications-Transportation Tradeoff . Sostuvo que las empresas podrían ayudar a resolver los problemas de tráfico urbano reduciendo sus sedes y estableciendo oficinas satélite en las afueras de la ciudad.
Luego, en 1989, el autor irlandés Charles Handy argumentó que los teléfonos móviles significaban el principio del fin de las grandes oficinas. Respecto de los teléfonos móviles, dijo: «Conéctelos a una computadora portátil y a un fax portátil, y un asiento de automóvil o de tren se convierte en una oficina».
El trabajo remoto comenzó a crecer, especialmente entre las empresas de tecnología en la década de 1990. Pero encontró resistencia en el siglo XXI. Marissa Mayer, entonces la nueva Yahoo! CEO, anunció el fin del trabajo remoto en una nota de la empresa de 2013. Dijo: “Necesitamos ser un Yahoo! Y eso comienza con estar físicamente juntos”. Más empresas siguieron su ejemplo, como IBM y Facebook, ralentizando la revolución del trabajo remoto.
Luego, en 2014, un experimento realizado por el economista de Stanford Nicholas Bloom y un estudiante de posgrado, James Liang, revitalizó la idea del trabajo remoto. Su investigación comparó la productividad entre los trabajadores remotos con la de los trabajadores de oficina en la empresa de viajes en línea de Liang, Ctrip. Los resultados los dejaron boquiabiertos. Los trabajadores remotos mostraron un aumento dramático en el desempeño, al tiempo que tomaron menos descansos y días de enfermedad.
Al final del experimento de nueve meses, Ctrip había ganado aproximadamente un día de trabajo adicional por semana de sus empleados remotos. Además, los trabajadores remotos renuncian a la mitad que sus homólogos que tenían que desplazarse a la oficina. Por lo tanto, el trabajo remoto supuso mejoras reales y concretas en la configuración de la oficina tradicional. Pero los directores ejecutivos de todo el mundo decidieron mirar para otro lado y mantener el status quo de oficinas ruidosas y menos productivas.
Conclusión de Leading from Anywhere
Con la correcta estrategia y enfoque, los líderes pueden gestionar y guiar equipos remotos con éxito. Burkus sugiere que, para lograrlo, deben enfocarse en cosas como la comunicación efectiva, la motivación de los empleados y la gestión del rendimiento, y deben ser conscientes de los desafíos que pueden surgir al trabajar en equipo remoto.
Foto de Tima Miroshnichenko