Para hablar de liderazgo y situaciones complejas es necesario abrir el enfoque y cambiar de contexto. Para ello es interesante la referencia de Extreme Ownership (2015) que trata sobre cómo lideran los comandantes del equipo Navy SEAL. Se analizan las complejas situaciones de combate de vida o muerte que los Navy SEAL a menudo tienen que enfrentar y cómo puede aplicar tus habilidades en el mundo de los negocios.
Extreme Ownership es un libro conciso, directo y al grano sobre cuestiones de liderazgo y disciplina. Aunque se habla de su aplicación a la hora de manejar equipos, los principios que se explican aquí son aplicables también al desarrollo individual y a cualquier proyecto en el que te embarques. Escrito por los ex-SEAL Jocko Willink y Leif Babin, sirve también como un anecdotario de la guerra de Irak y de cómo organizarse y sobrevivir en el ambiente más hostil imaginable.
Evidentemente es un libro con mucho militarismo y exaltación de lo buenos, valientes, etc. que son los soldados norteamericanos y evidentemente la excelente justificación de lo que hacen. Adecuado para quien le gusten los SEALs, marines, rangers y todo este universo.
Principales ideas de Extreme Ownership
- Llevar a un equipo al éxito significa asumir la responsabilidad de todos y cada uno de sus fracasos.
- Para ejecutar con éxito tu misión, comprende su importancia.
- Trata a tus aliados como una red de apoyo, no como competencia.
- Mantente eficaz bajo presión estableciendo prioridades claras y actuando en consecuencia.
- Planificar para el éxito significa identificar y mitigar los riesgos de manera integral con anticipación.
- En lugar de resentir la interferencia de tus superiores, asegúrate de brindarles la información que necesitan.
Llevar a un equipo al éxito significa asumir la responsabilidad de todos y cada uno de sus fracasos.
En 2012, uno de los autores, Jocko Willink, estaba en Ramadi, Irak, como comandante de una unidad de tareas de los SEAL cuando su unidad se encontró con un intenso fuego de lo que se suponía que eran los muyahidines, o insurgentes enemigos . Pero resultó que no eran los muyahidines en absoluto; era otra unidad SEAL y, en el caos del fuego amigo, un soldado perdió la vida.
Como oficial de mayor rango en la operación, Willink solo estaba seguro de una cosa: todo lo que salía mal era su responsabilidad. ¿Y adivina qué? Al hacerse cargo de este horrible evento, en realidad salvó su trabajo.
Eso es porque sus superiores sabían lo que muchos líderes empresariales no saben: todos los líderes cometen errores, pero solo los buenos se responsabilizan por ellos. Por eso se le permitió mantener el mando de su unidad.
La importancia de la actitud del comandante también se puede ver durante los entrenamientos en el peor de los casos a los que se someten los equipos SEAL. La mayoría de las unidades que tienen un rendimiento inferior durante tales operaciones tienen líderes que culpan al escenario, a sus subordinados o las propias tropas. En otras palabras, al negarse a asumir la responsabilidad, fracasan en sus misiones.
Por otro lado, las unidades SEAL que se desempeñan mejor en el entrenamiento están dirigidas por comandantes que fácilmente cargan con la culpa, buscan críticas constructivas y toman notas detalladas sobre cómo mejorar.
Cuando los líderes no asumen la responsabilidad, las consecuencias pueden ser de largo alcance. Por ejemplo, en la experiencia de Willink, cuando un mal líder de los SEAL culpa a todos menos a sí mismo, esa mala actitud se transmite a sus subordinados, quienes luego hacen lo mismo. Esto da como resultado que el equipo se vuelva ineficaz e incapaz de llevar a cabo sus planes.
Tal equipo simplemente pone excusas y pasa la pelota, en lugar de adaptarse y resolver los problemas que inevitablemente surgen. Del mismo modo, los subordinados de los líderes que asumen la responsabilidad total emulan ese comportamiento ellos mismos. Como resultado, la responsabilidad y la iniciativa se extienden por toda la cadena de mando.
Para ejecutar con éxito tu misión, comprende su importancia.
Cuando los comandantes militares de Willink le dijeron que su equipo SEAL de élite, impecablemente entrenado, lucharía codo con codo con el recién creado ejército iraquí, su primera reacción fue “no”. Pensó que los iraquíes estaban mal entrenados, horrendamente equipados y, en ocasiones, eran desleales a sus aliados estadounidenses.
Sin embargo, se mantuvo callado y no compartió sus sentimientos negativos con sus tropas. ¿Cómo?
Antes de hablar en contra del plan, tenía que averiguar por qué se estaba implementando. Al final resultó que, incluir al ejército iraquí en las operaciones de los SEAL de la Marina fue en realidad un movimiento estratégico destinado a permitir eventualmente la retirada de las fuerzas estadounidenses del país. Una vez que aprendió esto, pudo creer en la misión y convencer a su equipo de hacer lo mismo.
Así que se puso a trabajar transmitiendo su convicción a su unidad. Una vez que ellos también entendieron por qué se les había asignado la misión, también pudieron comprometerse con ella y ayudar a llevarla a cabo.
Sin embargo, si Willink hubiera cuestionado la misión abiertamente, expresando abiertamente sus críticas a su unidad, la reacción violenta de su equipo habría aumentado drásticamente. Incluso si más tarde hubiera visto la luz del día y hubiera tratado de convencerlos de que apoyaran la misión, sus dudas probablemente habrían permanecido y la misión podría haber fracasado.
En otras palabras, ya sea que sea el jefe de una unidad de combate militar de élite o de un equipo corporativo, usted, como líder, debe ser un verdadero creyente ; es decir, debe apoyar plenamente los objetivos de su equipo. Entonces, cuando recibe un pedido que parece cuestionable, debe considerar cómo sus objetivos podrían alinearse con las metas estratégicas más importantes de la organización para la que trabaja.
Después de todo, como líder, eres parte de algo que es más grande que tú y tu equipo. Si no puede entender por qué se le pide que haga algo, depende de usted buscar respuestas de alguien más alto en la cadena de mando. Preguntar a sus superiores por qué se tomó una decisión puede ser desalentador, pero no asegurar este entendimiento estratégico significa evitar su responsabilidad, un movimiento que cualquier buen líder debe evitar a toda costa.
Trata a tus aliados como una red de apoyo, no como competencia.
Mientras realizaba una misión en la peligrosa ciudad de Ramadi, Irak, la unidad SEAL de uno de los autores, Leif Babin, se encontró en lo profundo del territorio enemigo sin respaldo. Para salir, no tuvieron más remedio que arriesgarse a caminar por la ciudad a plena luz del día.
Las posibilidades de un ataque enemigo eran altísimas, pero el equipo regresó a la base ileso. Dicho esto, después de la misión, Babin descubrió que había cometido un error; había otro equipo SEAL cerca que podría haber ofrecido cobertura para su unidad. Sin embargo, había estado tan concentrado en los problemas de su propio equipo que nunca pensó en pedir ayuda.
Debido a esto, no pudo emplear una de las tácticas más fundamentales de los SEAL de la Marina: «cubrir y moverse», que básicamente significa trabajar en equipo.
La idea es que cada elemento debe trabajar en conjunto y apoyar a todos los demás para lograr la misión general.
En el ejemplo anterior, Babin se había centrado tan miopemente en los objetivos de su propia unidad de «evacuación sin lesiones» que había olvidado lo que estaban haciendo las otras unidades SEAL y cómo podían trabajar juntas. Como resultado, había puesto a su equipo en mayor peligro del necesario.
Entonces, ya sea en un entorno de combate o en un contexto comercial, los líderes deben estar atentos a la misión en cuestión y a la organización en general, incluidos otros equipos que podrían ofrecer apoyo estratégico.
Por ejemplo, en el trabajo de Babin como consultor de negocios, una vez notó que diferentes equipos dentro de la misma corporación se culpaban entre sí y competían entre sí. Estaban en una violación obvia del principio de «cubrir y moverse», que establece claramente que los equipos internos deben apoyarse unos a otros y recordar que el enemigo es externo, no interno. En otras palabras, la competencia no es el tipo de recursos humanos, sino las otras empresas que están tratando de robarle a sus clientes.
Mantente eficaz bajo presión estableciendo prioridades claras y actuando en consecuencia.
Es medianoche en Ramadi. El equipo SEAL acaba de salir de un edificio moviéndose hacia lo que pensaban que era el techo del edificio de al lado. Sin embargo, este aparente techo resultó ser una mera lona, y un SEAL cayó a través de la cubierta y aterrizó 20 pies más abajo, herido y expuesto. La unidad en sí es extremadamente vulnerable, se adentra en territorio enemigo sin refuerzos, con un compañero herido y una bomba enemiga a la salida del edificio.
¿Qué debe hacer el líder?
Naturalmente, en esta situación, una serie de problemas compiten por la atención. Es por eso que el trabajo del líder es mantener la calma y decidir el mejor curso de acción posible. Para hacerlo, Babin pensó en su entrenamiento SEAL y se basó en un principio particularmente útil: «priorizar y ejecutar».
Para recordar este principio, los SEAL lo verbalizan en el mantra, «relájate, mira a tu alrededor, haz una llamada». Incluso los líderes altamente competentes se sentirán abrumados si intentan abordar todos los problemas simultáneamente, por lo que es esencial decidir cuál es la máxima prioridad y concentrarse en ella.
Una vez hecho esto, el líder puede pasar a la siguiente prioridad y poner ahí el enfoque de su equipo. En el ejemplo anterior, la primera prioridad de Babin era la seguridad; el segundo fue alcanzar al soldado herido; y su tercera prioridad era hacer un recuento de todos sus hombres. Al dar un paso atrás mentalmente para evaluar el escenario con calma, logró hacer su trabajo, a pesar de la extrema presión.
Los líderes empresariales pueden utilizar un enfoque similar. Como persona de negocios, es probable que no se encuentre en situaciones de vida o muerte, pero aun así puede beneficiarse al priorizar y ejecutar.
Así es cómo en cualquier situación dada, comience evaluando su prioridad más alta. Una vez que haya hecho esto, comunica de manera simple y concisa esta prioridad a tu equipo. Luego busca la opinión de los líderes clave que te rodean sobre cómo resolver el problema en cuestión y, finalmente, concentra los recursos de tu equipo en la ejecución de este plan.
Después de eso, puedes pasar a tu próxima prioridad y repetir el proceso. Pero recuerda que, a medida que cambian las prioridades, también debes asegurarte de comunicar el cambio a tu equipo.
Planificar para el éxito significa identificar y mitigar los riesgos de manera integral con anticipación.
Minutos antes del lanzamiento de una operación SEAL para rescatar a un rehén iraquí que estaba retenido por Al-Qaeda, el oficial de inteligencia de Babin le dijo que el rehén no solo estaba rodeado de explosivos, sino que también estaba protegido por ametralladoras almacenadas.
En un instante, el nivel de riesgo de la operación se disparó. No obstante, Babin avanzó según lo planeado, porque ya se había dado cuenta de este peligro adicional, incluso antes de saber que existía.
Como comandante de una unidad SEAL, ya había asumido la existencia de tales peligros. Hacer cualquier otra cosa habría sido ignorar su total responsabilidad de liderazgo en la situación. Tener en cuenta tales riesgos potenciales en los planes integrales que había preparado y esbozado para sus tropas fue simplemente diligencia debida.
De hecho, había puesto en marcha una serie de pasos para mitigar el riesgo de posibles explosivos y ametralladoras rodeando el objetivo. Debido a esta minuciosa planificación, no hubo necesidad de hacer un nuevo plan o posponer la operación, a pesar de esta nueva inteligencia sustancial.
Tal preparación es tan vital que Babin a menudo usa esta situación como un escenario de entrenamiento para los reclutas SEAL. Les hace una pregunta difícil: «¿Aún habrían ejecutado esta misión después de descubrir estos riesgos?» Y la respuesta correcta siempre es sí.
La lección aquí es que los líderes, independientemente del contexto, siempre deben tomarse el tiempo para generar un plan detallado que identifique, cuantifique y mitigue todos los riesgos potenciales conocidos. Hacer planes de contingencia tan completos ayuda a reducir los riesgos en el futuro porque cada persona en la operación sabe exactamente qué hacer si las cosas se descarrilan.
Esto hace que el éxito sea más probable ya que tu equipo está preparado para lo desconocido. Pero recuerda, siempre habrá algunos riesgos que no se pueden mitigar, por lo que los buenos líderes se concentran en los riesgos que se pueden controlar.
En lugar de resentir la interferencia de tus superiores, asegúrate de brindarles la información que necesitan.
Cuando Babin y Willink estaban en Irak como comandantes de la unidad SEAL, Babin irrumpía con frecuencia en la oficina de Willink, exigiendo saber por qué su oficial al mando lo bombardeaba con correos electrónicos preguntándole lo que Babin consideraba preguntas estúpidas. ¿Por qué estaba siendo molestado de esta manera? ¿No sabía el oficial al mando cuántas cosas importantes tenía en su plato?
A esta pregunta, Willink simplemente respondió: «No, porque no asumes la responsabilidad de decírselo». Esto ayudó a que Babin finalmente se diera cuenta de que los superiores no eran psíquicos; solo preguntaban sobre sus operaciones porque no les había dado actualizaciones suficientemente detalladas.
En otras palabras, el oficial al mando solo estaba tratando de obtener la información que necesitaba para aprobar él mismo los planes de Babin, pasarlos a la cadena de mando para su aprobación final y permitirle a Babin ejecutar sus misiones de combate.
Esta comprensión le enseñó una lección importante: tenía que controlar su propia actitud negativa y hacer todo lo posible para proporcionar documentos de planificación de operaciones muy detallados a sus superiores.
Sin embargo, muchos líderes empresariales no entienden que esto es necesario para mantener buenas relaciones con sus supervisores.
Muchos líderes piensan que, si su propio jefe no les brinda el apoyo que ellos y su equipo necesitan, es culpa del jefe. Pero lo que realmente necesitan hacer es mirarse en el espejo y recordar que es su propia responsabilidad proporcionar la información crítica que sus jefes necesitan para brindarles apoyo y tomar decisiones.
Para decirlo de otra manera, un buen líder siempre impulsa la conciencia de una situación hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando. Asumir la responsabilidad total como líder significa liderar e influir en todas las personas que lo rodean, ya sean subordinados o superiores.
Conclusión de Extreme Ownership
Como líder, en cualquier contexto, debes asumir la propiedad total de tu equipo y su trabajo. Hacerlo significa asumir la responsabilidad de los éxitos y fracasos del equipo, redactar planes detallados que tengan en cuenta los riesgos y mantener líneas estrechas de comunicación en todas las direcciones.